Kooperationsmanagement

Kooperationsmanagement Günther Schuh, Michael Kurr, Thomas Friedli Systematische Vorbereitung Gezielter Auf- und Ausbau Entscheidende Erfolgsfaktoren ISBN 3-446-40036-2 Leseprobe Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser.de/3-446-40036-2 sowie im Buchhandel um b_sc huh. Seit 1 Dienst , 8 .M ärz 2005 3: 15 fm e ag 59 1 Einführung 1 1 Einführung „Mein lieber Fabrikplaner, mach eine Fabrik, die heute Uhren und morgen Autos bauen kann, die jeden Tag andere Stückzahlen produziert, die aufblasbar und transportabel ist.“ (Professor Helmut Schulte) DaimlerChrysler verkauft Anteile an Hyundai Motor Stuttgart, 16. August 2004 DaimlerChrysler hat heute seinen Anteil (10,5%) an der Hyundai Motor Company (HMC) für rund 740 Mio. EUR verkauft. Die Veräußerung der Anteile ist Bestandteil der bereits im Mai bekannt gegebenen Neuordnung der strategischen Allianz zwi- schen DaimlerChrysler und Hyundai Motor. Demnach hatte DaimlerChrysler entschie- den, seinen Anteil an Hyundai Motor zu einem damals noch nicht definierten Zeit- punkt zu verkaufen. Swiss verzichtet auf oneworld-Beitritt 3. Juni 2004 Swiss will ihr Vielfliegerprogramm Swiss TravelClub unter den aktuellen Bedingungen nicht, wie vorgesehen, in den Executive Club der British Airways (BA) integrieren. Die erheblichen Kosten und die Nachteile vermögen die mittel- und langfristigen Vorteile nicht auszugleichen. Da der bilaterale Vertrag zwischen Swiss und British Airways somit nicht, wie vorgesehen, umgesetzt werden kann, ist auch der Beitritt zur Allianz oneworld derzeit nicht möglich. Zwei aktuelle Beispiele, die die unterschiedlichen Facetten von Kooperatio- nen in aller Deutlichkeit sichtbar machen. Auf der einen Seite das in Koope- rationen liegende Potential, im Falle von DaimlerChrysler die Weltauto- Strategie, bei der Schweizer Airline Swiss der Anschluss an ein umfassendes weltweites Netzwerk, auf der anderen Seite die Dynamik in Kooperationen, die dieses Potential oft nicht zur Realisierung kommen lässt. Dieses Buch will vor diesem Hintergrund einerseits ein grundlegendes Verständnis für die Komplexität von Kooperationen und die damit verbundenen Manage- mentherausforderungen schaffen und andererseits Methoden bereitstellen, um bereits in einem frühen Stadium der Kooperationsanbahnung Voraus- setzungen für den Erfolg schaffen zu können oder das Projekt rechtzeitig zu beenden. Schwergewichtig beschäftigt sich das vorliegende Werk mit Kooperationen in der produzierenden Industrie. In dieser Einführung soll deshalb zuerst um b_sc huh. Seit 2 Dienst , 8 .M ärz 2005 3: 15 fm e ag 59 2 1 Einführung deutlich gemacht werden, mit welchen Herausforderungen die produzie- rende Industrie Westeuropas aktuell zu kämpfen hat, um danach die Ko- operation als Instrument, diesen Herausforderungen zu begegnen, einzu- führen. Das Management produzierender Unternehmen steht heute unter dem Ein- druck vielfältiger Herausforderungen. Die abnehmenden Beschäftigtenzahlen in der produzierenden Industrie, etwa zwei Millionen Fertigungsjobs, die in den letzten zwei Jahren alleine in den USA verloren gingen (Bild 1.1), verleiten dazu, auch deren Bedeutung zu negieren (Jasinowski, 2003). Bild 1.1: Abnahme des Anteils der Beschäftigten in der produzierenden Industrie (The Economist, 1998a) Im Zusammenhang mit dieser Situation wird auch von der „Deindustriali- sierung des Westens“ gesprochen. Dies täuscht aber darüber hinweg, dass an der produzierenden Industrie eine Vielzahl anderer, auch servicebezoge- ner Jobs hängt. Die National Association of Manufacturers (NAM) in den Vereinigten Staaten spricht z.B. von neun Millionen Jobs in anderen Sekto- ren, die an den 16,5 Millionen Jobs in der Fertigung hängen (Jasinowski, 2003). Cohen und Zysman kommentieren mit Blick auf die abnehmende Konkurrenzfähigkeit der produzierenden Industrie der USA (Cohen/Zys- man, 1988): „Lose manufacturing, and you will lose services“, und weisen darauf hin, dass nicht einfach ein Shift von „Sunset“- zu „Sunrise“-Indust- rien vollzogen werden kann, was oft in Argumentationen in Bezug auf die Zukunft der Industrie in Westeuropa zu hören ist. Außerdem ist die Nähe zur Produktion oft eine Notwendigkeit, um weiterhin Innovationen hervor- um b_sc huh. Seit 3 Dienst , 8 .M ärz 2005 3: 15 fm e ag 59 1 Einführung 3 bringen zu können. Es müssen also andere Wege als einseitige kostenorien- tierte Verlagerungen an Niedriglohnstandorte oder das unreflektierte Kopieren anderenorts umgesetzter scheinbarer Erfolgsrezepte gefunden wer- den, um die Wettbewerbsfähigkeit der produzierenden Industrie Westeuro- pas zu erhalten. Ehemals stolze Industrieunternehmen haben in jüngerer Vergangenheit ums Überleben gekämpft oder tausende von Arbeitsplätzen abbauen müssen. Dazu gehören z.B. alleine in der Schweiz ABB, Alstom, Ascom, Sulzer, Georg Fischer, inklusive der Tochter Agie Charmilles, etc. Einige befinden sich nach wie vor in diesem Überlebenskampf oder stehen kurz davor. Aktuelles Beispiel ist die deutsche Automobilindustrie, in der die Diskus- sion um Verlagerungen und Werkschließungen das Tagesgeschäft domi- niert. Ein Blick auf die Textilindustrie, der Branche, von der im 18. Jahrhundert die industrielle Revolution ausging, zeigt, in welchem Ausmaß bereits Verla- gerungen der industriellen Basis stattgefunden haben (Bild 1.2). Bild 1.2: Verlagerungen der Textilindustrie (The Economist, 1998a) Nach wie vor sind viele Industrieunternehmen durch eher auf Stabilität aus- gelegte, von einem mechanistischen Verständnis geprägte Produktionssys- teme gekennzeichnet, deren Grundlagen z.T. noch aus der Zeit der Massen- produktion stammen. Eine Umorientierung im größeren Stile ist bis jetzt nicht feststellbar. Die Anstrengungen gehen größtenteils dahin, Fixkosten zu reduzieren, sich auf Kostenführerschaftsstrategien einzulassen und an anderer Stelle erfolgreiche Konzepte zu kopieren. Die kritische Reflexion um b_sc huh. Seit 4 Dienst , 8 .M ärz 2005 3: 15 fm e ag 59 4 1 Einführung auf die Anwendungsvoraussetzungen dieser Konzepte bleibt meist aus. Das Management produzierender Unternehmen steht heute vor einem eigent- lichen Paradigmenwechsel. Die Zukunft der produzierenden Industrie West- europas wird, basierend auf unseren Erfahrungen und Diskussionen, in der Professionalisierung von drei Querschnitt-Themen liegen. Diese Themen sind Rückbesinnung und gezielte Pflege von differenzierenden Faktoren (Einzigartigkeitsorientierung), das professionelle Management industrieller Dienstleistungen (vgl. dazu ausführlich Schuh et al., 2004) sowie der profes- sionelle Aufbau kooperativer Lösungen. Dieses Buch greift das Thema „Kooperationsmanagement“ vor diesem Hintergrund auf und stellt Metho- den zum systematischen Umgang damit vor. Es ist eine zunehmende Dynamisierung des Umfelds produzierender Unter- nehmen festzustellen, was den Druck auf die Wandlungsfähigkeit erhöht. Dynamik im Umfeld setzt Flexibilität im Unternehmen voraus, um erfolg- reich bestehen zu können. Diese notwendige Flexibilität aber lässt sich ohne tragfähige Modelle und Methoden nicht erzielen. Hier leistet dieses Buch seinen Beitrag, indem es Ansätze und Methoden zur Verfügung stellt, um über Kooperationen die notwendige Flexibilität aufzubauen. Im Vorder- grund steht dabei einerseits die Erweiterung des Optionsraums durch die Zusammenarbeit mit Unternehmen, die die jeweiligen Leistungen sinnvoll ergänzen, und andererseits die Reduktion von Risiken durch das Teilen von Kapazitäten und Investitionsmitteln. Die Auseinandersetzung mit Flexibili- tät ist für die produzierende Industrie kein neues Thema. Lange Zeit war die Diskussion aber durch einen ausschließlichen Fokus auf innerbetriebliche Flexibilität geprägt und erst die jüngere Vergangenheit hat das Feld für überbetriebliche Betrachtungen geöffnet (vgl. Schuh, 1997). Folgende Herausforderungen kennzeichnen heute eine Vielzahl produzie- render Unternehmen: • Positionierungsdefizit, Differenzierungskrise Die volatilen Märkte haben dazu geführt, dass das Denken in der produzie- renden Industrie oft ein reaktives und auslastungsorientiertes ist. Eine ak- tuelle Befragung zum Zustand der produzierenden Zulieferindustrie in der Schweiz bestätigt diese Einschätzung eindrücklich (vgl. Friedli/Knecht, 2002a). Gegen 80% der antwortenden Unternehmen sehen keine Beeinflus- sungsmöglichkeiten von Industrieentwicklungen.