Outsourcing in 2009 ist getrieben von der Erwartung kurzfristiger Kostensenkungen

Outsourcing in 2009 ist getrieben von der Erwartung kurzfristiger Kostensenkungen Ergebnisse der Outsourcing Studie 2009 von PA Consulting Group Bei vielen Unternehmen geht die Rechnung für Einsparungen bisher nicht auf: - Mehr als 30 Prozent der Befragten aus den USA, Europa und UK haben keinen Überblick über ihre Kosten für das Management ihrer IT-Sourcing Verträge und für die tatsächlichen Governance-Kosten. 75 Prozent bestätigten den Trend zu Multi-Sourcing Strategien in den nächsten drei bis fünf Jahren, während aber noch mehr als ein Viertel die Integration und Steuerung der verschiedenen Provider als eines der größten Risiken sieht. - Change Management Programme, fallen den Einsparungen zum Opfer, was die Effektivität des Vertrages, bzw. der Providerbeziehung mit dem Kunden, deutlich mindert. - 35 Prozent der Kunden nutzen Nichterfüllungs- oder Ausstiegsklauseln als Hebel für Neuverhandlungen, 75 Prozent davon planen für die Restrukturierung deutliche Kosteneinsparungen und neuen Wettbewerb der Provider ein. Das kann zu Lasten der Beziehung zum einzelnen Provider gehen, was den Kunden mit unerwarteten Leistungsminderungen konfrontieren kann. - Innovation ist generell dem Druck für schnelle Kosteneinsparungen gewichen. Mehr als 25 Prozent der Befragten bekommen keinerlei Innovationen, und bei denen, die welche bekommen, erhalten nur knapp 5 Prozent Innovationen, die tatsächlich neue Quellen zur Umsatzsteigerung erschließen. Die Studie, die PA im ersten Halbjahr 2009 abgeschlossen und ausgewertet hat, wurde mit mehr als 100 großen Unternehmen in Europa und USA durchgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass der Fokus auf Kostensenkungen zu kurzfristigen Gewinnen geführt hat, zugleich aber auch viele Schwächen im Umfeld der Zusammenarbeit mit den Providern, deren mangelnde Integration untereinander und vor allem deren teils komplett fehlende Innovationsfähigkeit aufdeckt. Alle drei Punkte für sich können Kostensenkungen bringen, bisher sind sie aber die eigentlichen Gründe für unerwartete Kosten. Für diese Kosten wird in der Regel das Unternehmen zahlen, nämlich um missglückte Outsourcing-Verträge zu retten. Armin Strauß, Mitglied der Geschäftsleitung bei PA Consulting Group in Deutschland, betont: "Verträge, die schlecht aufgesetzt, implementiert und gesteuert sind, beinhalten massive Risiken für das Geschäft und die Kostenseite. Das ist insbesondere der Fall, wenn die Kundenseite mit mehreren Providern gleichzeitig arbeitet. Hier ist es ein absolutes Muss, für die Integration der verschiedenen Parteien genau zu definieren, wie die effektive Zusammenarbeit aussehen muss, und diese entsprechend zu steuern. Nur so können Lücken oder sogar Redundanzen vermieden werden." Strauß fügt weiterhin an: "Solange IT-Outsourcing Verträge nicht klar und umfassend beschrieben sind, kommen immer wieder ungeplante Kosten auf den Tisch. Wir sehen Multi-Sourcing Strategien und Ansätze als klaren Trend, was die Integration einzelner Providerleistungen für die zu erbringenden Services absolut entscheidend macht. Trotzdem haben viele global führende Organisationen hier schon Lehrgeld gezahlt, indem sie nachträgliche große Investitionen in Teams setzen mussten, statt schon im frühen Stadium diesen Punkt mit einzuschließen." Die Studie zeigt zudem, dass 75 Prozent der Befragten sagten, dass ihr Provider Innovation gezeigt hat. Davon jedoch nur ein Drittel im Umfeld Technologie, was eigentlich bei einem IT-Outsourcing Vertrag zu erwarten wäre. Noch weniger als 10 Prozent bekommen Innovationen, die sich tatsächlich auf das Kerngeschäft der Kundenseite beziehen. "Organisationen vermissen ganz einfach den tatsächlichen Mehrwert, besonders Innovationen, die aus einer starken Geschäftsbeziehung heraus entstehen sollten. Organisationen müssen ihren Providern klare Richtlinien und messbare Ziele für die Erreichung für Kosteneinsparungen vorgeben und es dann ihnen überlassen, wie sie diese erreichen. Die Kundenseite muss die ganze Beziehung managen und steuern", fasst Strauß zusammen. PA Büros weltweit Oslo Utrecht Stockholm UK: Dublin Kopenhagen London Madison Frankfurt Boston Cambridge München Chicago Belfast Peking New York Los Angeles Denver Princeton Birmingham Washington Glasgow Houston Manchester Neu Delhi Abu Dhabi Dubai Bangalore Buenos Aires Auckland Wellington Corporate headquarters 123 Buckingham Palace Road London SW1W 9SR United Kingdom Tel: +44 20 7730 9000 Fax: +44 20 7333 5050 PA Consulting Group steigert das Leistungsvermögen E-mail: info@paconsulting.com von Unternehmen. Deutschland Eschersheimer Landstraße 223 Corporate headquarters 60320 Frankfurt am Main erfahrene Teams kooperieren bei komplexen Herausforderungen Interdisziplinäre und 123 Buckingham Palace Road Kontakt: Karsten Groß mit Führungskräften und Mitarbeitern der Kunden, um Organisationen im privaten und London SW1W 9SR Tel: +49 69 71 70 20 öffentlichen71 70 22 63 zu machen: Fax: +49 69 Sektor “fit” United Kingdom Tel: +44 20 7730 9000 E-mail: marketing.de@ Fax: +44 20 7333 5050 paconsulting.com Innovative Lösungen: Unkonventionelles Denken und zukunftsweisende Ideen E-mail: info@paconsulting.com Thereseinstraße 6-8 Deutschland 80333 München Kundenfokussierte Beratung: Zuhören als Basis für wirksames und schnelles Handeln Eschersheimer Landstraße 223 Tel: +49 89 288 90 540 60320 Frankfurt am Main Fax: +49 89 288 90 507 Kontakt: Karsten Groß Begleitung bis zum Ergebnis: Konsequentes Arbeiten, auch wenn andere Tel: +49 69 71 70 20 www.paconsulting.com Initiativen scheiterten. Fax: +49 69 71 70 22 63 E-mail: marketing.de@paconsulting.com PA Consulting Group ist eine international führende PA ist als unabhängige Firma im Mitarbeiterbesitz mit über 2.700 Mitarbeitern weltweit Theresienstraße 6-8 Management-, System- in Europa, Nord- und Lateinamerika, dem Mittleren Osten und Asia/Pacific tätig. und Technologieberatung. 80333 München Tel: +49 89 288 90 540 1943 gegründet, ist das komplexer und hoch innovativer Kundenprojekte hat PA zahlreiche Für die Umsetzung Fax: +49 89 288 90 507 Unternehmen weitweit in Auszeichnungen erhalten. PA gestaltet ein erfolgreiches Venture Programm und mehr als 35 Ländern aktiv. verfügt über Technologie- und Entwicklungskapazitäten wie nur wenige Beratungsfirmen. www.paconsulting.

Outsourcing – what lies beneath PA’s international IT outsourcing survey 2009 Contents Management overview 1 Introduction 5 Cost reduction, first and foremost 7 Multi-source appeal – beware the ‘i’ word! 9 Building relationships 13 Achieving innovation 17 Conclusion 19 This report is based on results gathered from the PA Consulting Group IT outsourcing survey, undertaken in late 2008, using responses collated from over one hundred customers, service providers and lawyers of large-scale enterprises across the UK, Sweden, Norway, the Netherlands, Denmark, Germany and the US. Summary Management overview The risks of cost cutting The analyst community agree that the global outsourcing market is set to grow by 8.1% in 2009,1 as organisations look to impose tighter cost control over IT expenditure. However, the PA Consulting Group (PA) IT Outsourcing Survey, undertaken with large-scale US, UK and European enterprises, reveals that short-term cost gains are likely to be achieved at the expense of fast rising corporate risk. In a bid to mitigate this risk, organisations are likely to see unexpected costs rise significantly in forthcoming years. Invest in governance Yet over 30% of companies still have no idea of One of the fundamental requirements in the cost of the internal governance organisation controlling both cost and risk, as well as in (see Figure 1). Furthermore, only 16% of those meeting IT outsourcing objectives, is the quality surveyed assessed themselves as having a of governance that organisations need to apply mature governance model for outsourced services in managing their outsourced relationships. (see Figure 2). The inadequacy of internal governance and associated capability is at the heart of each of the main issues identified by the survey. 1 Source: Gartner  Shared Services. Service Management. Insourcing. Outsourcing. Offshoring. Figure  Q. What is the cost of your retained 0% to 2% governance organisation, 3% to 5% ie the total cost of managing, as a 6% to 8% percentage of the annual contract? 8% plus Don’t know % 0 5 10 15 20 25 30 35 Figure 2 Q. Please indicate the maturity Level 1: Initial levels of your Level 2: Managed management model for outsourced Level 3: Defined services against the following criteria: Level 4: Quantitatively managed Level 5: Optimising % 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Only 16% of those surveyed assessed themselves as having a mature governance model for their outsourced services. 2 As identified in previous PA surveys, lack of undermine the supplier/customer relationship. investment in internal governance, and the High levels of miscommunication through poorly appropriate capability to manage outsourcing defined requirements in contracts, confused agreements, have been long-standing issues. expectations and an inability to manage the Yet as this survey reveals, there has been no relationship using industry-recognised service significant move to improve the quality, management disciplines, all serve to damage maturity and expertise of the internal the relationship. governance organisation. Relationship advice Integration The survey reveals that rather than focusing on While organisations have previously survived by cost reduction, suppliers are responding to the papering over the cracks, the trends identified by economic downturn by making marked changes the survey are likely to make the ‘management in the area of business relationships, through of integration’ the number one outsourcing issue both sales and operational teams. However, over the next two years. such attempts at building relationships will not be helped by client organisations increasingly This lack of governance of outsourcing is using non-performance clauses as a reason for intensified by the strong trend away from embarking upon contract renegotiation – and single-source outsourcing to multi-source using open market, competitive processes to contracts, with almost three-quarters of support the multi-source trend. organisations now moving in this direction. If organisations cannot effectively manage a Focusing purely on the deal and on lower single supplier, there are very real questions to headline numbers may provide short-term political be asked about their ability to define multiple glory for a few, but it is likely to leave some ticking distinct contracts and manage integration cost time bombs within the organisation if the between suppliers. capability to manage the relationship continues to be ignored. Furthermore, with an overwhelming focus on short-term cost savings, organisations are failing to Innovation differentiation undertake the change management programmes For the users of outsourced services, the need required to define and manage the transition to to achieve cost improvements quickly is creating and integration of multi-source contracts. unfeasibly tight procurement and implementation deadlines. This drive to cut a deal quickly can This cost pressure is combining with the lack of unwittingly become the overriding consideration, internal maturity and expertise to fundamentally resulting in organisations losing sight of the  Shared Services. Service Management. Insourcing. Outsourcing. Offshoring. opportunity to use innovation to deliver both strategic and tactical improvements. In the current climate innovation should incorporate cost reduction as a key component of the outsource objective. Unfortunately, neither organisations nor suppliers have a good track record with regard to innovation. Generally, organisations have used vague statements about innovation that leave the supplier with no clear direction, focus and no tangible output measures. Similarly, suppliers cite research centres or centres of innovation excellence, but no clear commitment to improvement. In reality, supplier delivery of innovation has usually been limited to the areas of technology and commercial packaging. Innovation should be a clear differentiator when selecting suppliers as it is a distinct area where organisations can maximise the value of the IT outsourcing investment and improve the business’ bottom line. Maintaining current practice will constrain innovation to a sideshow – and organisations should leverage the current focus on cost saving to clearly define innovation requirements, with appropriate output measures, in the contract. Outsourcing can meet both short-term goals for reducing costs and longer-term objectives around delivering innovation and mitigating business risk. Unfortunately, in this headlong rush to squeeze down the price of outsource contracts, organisations are in very real danger of adding untenable risk and building in a massive financial headache further down the line.  Introduction The current economic conditions are driving growing numbers of organisations to rethink and refocus IT outsourcing strategies.