Sich der Herausforderung verteilte Produktentwicklung stellen

38 Management Verteilte Produktentwicklung Sich der Herausforderung verteilte Produktentwicklung stellen Die Einführung einer verteilten Produktentwicklung beeinflusst nicht nur das Projektmanagement, sondern die gesamte Organisation. _V O N C H R I S T O P H D Ü R M Ü L L E R N In Kürze In kleinen und mittelgros- achdem die Globalisierung tureller Stärken, wie beispielsweise das sen Unternehmen ist die der Produktion und Logistik ausgeprägte Qualitätsdenken und die verteilte Produktentwicklung im Vor- bereits weit fortgeschritten ist, Beharrlichkeit der Japaner, sind Argu­ marsch. Sie bietet Zugang zu spe- breitet sich die internationale Arbeits­ mente für eine zunehmende Internati­ ziellem Know-how, stärkere Veranke- teilung zunehmend in der Forschung & onalisierung der F&E­Aktivitäten. rung in verschiedenen Märkten, neue Entwicklung (F&E) aus. Davon betrof­ Für Unternehmen mit globalen Sichtweisen durch interkulturellen Aus- fen sind nicht nur die grossen, multi­ Absatzmärkten ist zudem das Verständ­ tausch, Nähe zu Produktion und Be- nationalen Unternehmen, sondern nis für lokale Marktanforderungen wie schaffungsmärkten und teilweise sogar immer stärker auch mittelständische unterschiedliches Benutzerverhalten, Kosten- und Zeitvorteile. Weil diese Firmen und sogar technologieintensive lokale Standards oder kulturell geprägte Projekte jedoch wesentlich anspruchs- Start­up­Unternehmen. Die damit ver­ Akzeptanzkriterien bedeutend. Dies voller sind als standortfokussierte, ber- bundenen Herausforderungen bleiben spricht für dezentrale F&E­Funktionen gen sie Risiken. Der Autor zeigt auf, wo dieselben, die verfügbaren Ressourcen in den wichtigsten Absatzmärkten. Ins diese liegen und wie ihnen begegnet und die Risikofähigkeit unterscheiden gleiche Kapitel gehören kundenspezi­ werden kann. sich jedoch stark. fische Produktanpassungen im Rahmen Neben der Nutzung von Kostenvor­ des Application Engineering. Ein gutes CHRISTOPH DÜRMÜLLER teilen an Standorten mit tieferem Beispiel dafür liefert die Halbleiterauto­ ist Partner & Leiter Management Consulting bei der Zühlke Lohnniveau spielt der Zugang zu mation mit über 80 Prozent des Absatz­ Engineering AG. cd@zuehlke.com Know­how und zu neuen Märkten eine anteils in Asien. entscheidende Rolle als Treiber für die Ein weiterer Trend zur Dezentrali­ zunehmende Verteilung von Entwick­ sierung der F&E geht von der Globali­ lungsaktivitäten. Selbst grosse Unter­ sierung der Beschaffungsmärkte und nehmen können heute nicht mehr die der Produktionsstandorte aus. Insbe­ gesamte Breite des benötigten Know­ sondere in den Bereichen Industrialisie­ hows selbst abdecken, zumal dieses rung und Production Transfer sowie Wissen einer grossen Dynamik unter­ Production Support ist räumliche Nähe worfen ist. Es kommt zu einer Spezia­ zur Produktentwicklung äusserst wert­ lisierung, die Kooperationen mit Liefe­ voll. Zudem entstehen etwa 25 Prozent ranten, Entwicklungsdienstleistern der Entwicklungsstandorte als Resultat und Hochschulen erzwingt. Dadurch von Mergers & Acquisitions, was die entstehen virtuelle Unternehmen, die Unternehmen vor anspruchsvolle Inte­ gemeinsam an wichtigen Projekten grationsaufgaben stellt. arbeiten – oft sogar im globalen Mass­ Daher können in der Praxis ver­ stab. schiedene Zusammenarbeitsformen In den westlichen Industriestaaten mit jeweils spezifischen Herausforde­ wird der Mangel an hochqualifizierten rungen unterschieden werden, die oft­ Ingenieuren zunehmend zum Problem. mals auch in Kombination auftreten: Aber auch die Nutzung spezifischer kul­ ▶ Projektabwicklung mit Beteiligung io new management Nr. 11 | 2007 Verteilte Produktentwicklung Management 39 Bild: istockphoto.com/lijlexmom Funktionierende, interkulturelle Forschungsteams sind hocheffizient. verschiedener Entwicklungsstand­ 1. Wahl der richtigen Partner danach geschlossen werden. Anderer­ orte der eigenen Unternehmens­ seits sind insbesondere die Konsistenz gruppe. Da sich verteilte Entwicklungsprojekte der strategischen Ziele und der kultu­ ▶ Abkehr vom Insourcing externe Ent­ oft nicht nur innerhalb der eigenen relle Fit der Partner von grosser Bedeu­ wicklungskapazitäten und Fokus­ Unternehmensgruppe abspielen, son­ tung. sierung der eigenen R&D­Aktivi­ dern auch strategische Partner mit ein­ Ein klares und einheitliches Ver­ täten auf wettbewerbsrelevante schliessen, wird das Management von ständnis betreffend Aufteilung der wirt­ Themenbereiche durch Outsour­ Kooperationen zu einem wesentlichen schaftlichen Chancen und Risiken zwi­ cing von Teilprojekten an Entwick­ Erfolgsfaktor. Das Bewusstsein für die schen den Partnern ist zwingend. Dabei lungsdienstleister oder Systemzu­ spezifischen Herausforderungen und sollte auch der Umgang mit Abwei­ lieferer. Erfahrungen im Aufsetzen und Füh­ chungen von den ursprünglichen Pla­ ▶ Auslagerung von Entwicklungsakti­ ren solcher Kooperationen sind jedoch nungen von Anfang an diskutiert wer­ vitäten im Rahmen von Nearshore­ gerade in mittelständischen Unterneh­ den, ganz besonders bei Projekten mit oder Offshore­Projekten, vor allem men vielfach unterentwickelt. hohem Neuheitsgrad und entspre­ im Bereich Softwareentwicklung. Der Grundsatz «First who than chenden Risiken. Falls ein Businessplan what» gilt nicht nur für die Besetzung dann nicht mehr aufgeht, ist die Gefahr Damit diese unterschiedlichen For­ von Managementpositionen, sondern gross, dass es zu lähmenden Vertei­ men der Zusammenarbeit in der Praxis auch bei der Wahl von Entwicklungs­ lungskämpfen zwischen den Partnern erfolgreich sind, gibt es verschiedene partnern. Einerseits müssen die Kompe­ kommt. kritische Faktoren (siehe Abbildung 1 tenzen realistisch beurteilt und Kompe­ Häufig treffen in Entwicklungs­ auf Seite 40): tenzlücken gezielt identifiziert und kooperationen innovative Pionierun­ io new management Nr. 11 | 2007 40 Management Verteilte Produktentwicklung Abb. 1: Herausforderungen auf verschiedenen Ebenen Im Hinblick auf eine möglichst rei­ bungslose standortübergreifende Zusammenarbeit spielt auch das grup­ Sourcing Partner Strategische Partner Unternehmen penweite Projektportfolio­ und Ressour­ Führungs- und Organisationsmodell cenmanagement eine wichtige Rolle.