Strategieentwicklung für die Praxis

978-3-7910-2890-3 Stöger, Strategieentwicklung für die Praxis © 2010 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) 1 Strategieentwicklung für die Praxis planen und entscheiden Phase 2: Erarbeitung von Strategieoptionen Grundlagen: Gegenwart Phase 1: Schlüssel- Phase 3: Beurteilung größen, Entwicklung der Ausgangslage Strategieprozess der Strategie und Leitbild Zukunft Phase 4: Umsetzung und Weiterentwicklung der Strategie am Markt umsetzen 3 Grundlagen: Schlüsselgrößen, Strategieprozess und Leitbild planen und entscheiden Grundlagen: Gegenwart Schlüssel- größen, Strategieprozess und Leitbild Zukunft 5 1 Das richtige Verständnis von Strategie Wir sind mit einem der größten Transformationsprozesse1 konfrontiert, die es ge- schichtlich gesehen je gegeben hat. Betroffen sind Kunden, Märkte, Verfahren, Tech- nologien, Funktionen und unsere bisherigen Geschäftsmodelle. Die letzten Jahre wa- ren von massiven Fehlentwicklungen in der Unternehmensführung geprägt. Nach der New Economy, dem Börsen-Lärm und der blinden Wachstumsgier sind wieder ro- buste Strategien gefragt, in denen der Kunde und der Wettbewerb im Vordergrund stehen. Eine gute Unternehmensstrategie war noch nie so wichtig wie jetzt, gerade weil so vieles nicht vorhergesagt werden kann. Entscheidend sind Stärke, Tempo und Qualität – nicht Masse, blindes Wachstum und Größe. Dies alles gilt nicht nur für Profit-, sondern auch für Non-Profit-Organisationen. Heute besteht ein höher entwickelter Stand an Strategiekenntnissen und an Me- thoden als dies noch vor einigen Jahren der Fall gewesen ist. Beispielsweise können heute Strategien mit den Erkenntnissen der PIMS-Forschung2 auf einer belastbaren qualitativen und quantitativen Basis entwickelt werden. Die richtigen Verfahren zur Erarbeitung und Umsetzung einer Strategie sind bekannt und ermöglichen ein zielge- richtetes Vorgehen. Um eine Strategie zu erarbeiten und auch umzusetzen braucht es eine solide Grundlage. In diesem Zusammenhang geht es um zwei wichtige The- men. 1. Geschichte und Gegenwart von Strategie, 2. Schlüsselgrößen für die dauerhafte Lebensfähigkeit eines Geschäftes. 1. Geschichte und Gegenwart von Strategie Das Thema »Strategie« hat in den letzten fünfzig Jahren eine interessante und auf- schlussreiche Entwicklung durchlebt3. Wurde der Begriff »Strategie« vorher militä- risch verstanden, so ändert sich das Mitte des 20. Jahrhunderts grundlegend. Es war die Zeit der Professionalisierung des Managements und des Wachstums großer Orga- nisationen, wie etwa General Electric, General Motors, Daimler, Siemens oder Toyota. Rückblickend gab es in den einzelnen Jahrzehnten immer wieder typische Strategie- themen, die aufgekommen sind und die Wissenschaft bzw. Praxis nachhaltig geprägt haben. Die fünfziger Jahre waren in den entwickelten Volkswirtschaften vom Nachkriegs- Wirtschaftswunder gekennzeichnet. Strategische Schwerpunkte bildeten damals vor allem Produktion, Rationalisierung und Produktivität. Dies rührte aus dem Mangel an Ressourcen, kompetente Arbeitskräfte und nicht – wie heute – aus gesättigten Märkten. Parallel dazu ging die Professionalisierung in Kostenrechnung, Controlling und generell der Betriebswirtschaftslehre einher. Aus dieser Zeit stammt noch die Meinung, dass Strategie eine Disziplin der BWL sei, was viel zu kurz gegriffen ist. In den fünfziger Jahren entstanden die Erfahrungskurve und der Stakeholder Value, der 6 Grundlagen: Schlüsselgrößen, Strategieprozess und Leitbild in seiner kontinentaleuropäischen Variante auch als Sozialpartnerschaft bezeichnet wurde. Eine Strategie hatte damals das Problem der knappen Ressourcen zu lösen und das Unternehmen klar in den Dienst des Interessenausgleichs zwischen den Sta- keholdern zu stellen. Die sechziger Jahre brachten zum ersten Mal die Rationalisierung und Systematisie- rung des Themas »Strategie«. Heute selbstverständliche Konzepte und Denkweisen wurden damals geprägt, wie etwa Unternehmens- und strategische Planung, der An- satz der strategischen Geschäftsfelder (SGF) und der Profit Centers. Auch setzte sich die Auffassung durch, dass es Werkzeuge, d. h. »Tools«, braucht, um eine Strategie zu erarbeiten. Drei Kernfragen hatte eine Strategie zu lösen: erstens die Vorhersage und Planung der Zukunft, zweitens die Identifikation von Erfolgsfaktoren und Erfolgsre- zepten und drittens die Anwendung einer besonderen Methodik in Strategieprozes- sen. In Summe waren die sechziger Jahre eine konsequente Fortentwicklung der fünfziger. Strategie ist etwas Analytisch-Deduktives mit dem Anspruch auf Exaktheit und »harte« Fakten. In den siebziger Jahren änderte sich dieses Paradigma. Parallel zu den ersten Wirt- schaftskrisen, dem Ölpreisschock und den Grenzen des Wachstums bekam auch die Strategielehre eine andere Ausrichtung. Es ging um die Beherrschung von Komplexi- tät, um Navigation in eine unsichere Zukunft und um eine systemische Sicht des Themas. Gleichzeitig begannen auch die Psychologisierung und »Rezeptliteratur« fortzuschreiten, wie etwa die vielen »Management by«-Konzepte, Motivation oder Führungsstil. Strategie hatte die Frage zu beantworten, wie eine Organisation in ge- sättigten und nicht prognostizierbaren Märkten gesteuert werden kann. Kompetente Führung wurde als ein Schlüsselfaktor erkannt, die Lebensfähigkeit eines Systems sicherzustellen. Die achtziger Jahre trieben die Psychologisierung des Themas Strategie weiter und machten teilweise eine Metaphysik daraus. Konzepte wie Vision oder Ethik wurden ebenso mit Strategie verknüpft wie die Ausrichtung am Shareholder Value und dem Value-Based-Management. Die neuen technologischen Möglichkeiten wie etwa Data Warehouse oder MIS (Management Information System) gewannen ebenso Bedeu- tung wie die lernende Organisation. Nicht zuletzt kam Qualitätsmanagement (ISO, TQM, JIT) in die Strategiedebatte. Die Kernfragen der Strategie betrafen den Unter- nehmenszweck, den Dienst am Shareholder, die einhergehende Gewinnmaximie- rung, »Business Intelligence«, Innovation und Diversifikation als Antwort auf stagnie- rende Märkte. Die neunziger Jahre brachten eine Fülle von modischen Managementthemen in die Strategiedebatte ein. In der strategischen Steuerung kamen Konzepte wie etwa die Balanced Scorecard (BSC), Kernkompetenzen, Sourcing oder Wertsteigerung. Ver- meintliche oder tatsächlich neue wirtschaftliche Gegebenheiten fanden in praktisch allen Strategien ihren Niederschlag, etwa die New Economy, e-Management oder die Das richtige Verständnis von Strategie 7 Globalisierung. Auf Seiten der Prozesse bzw. der Produktivität kamen Ansätze des Business Process Reengineering (BPR), Supply Chain Management (SCM) oder Lean Management. Nicht zuletzt wird nun von Leadership an Stelle von Management ge- sprochen. Bei aller Kritik an modischen Entwicklungen im strategischen Manage- ment und der wertorientierten Führung sind vor allem zwei positive Entwicklungen aufzunehmen. Zum einen ist dies die Frage nach der Umsetzungsfähigkeit einer Strategie. Zum anderen kommt ein integratives Strategieverständnis in die Diskussi- on, welches sowohl die Markt- als auch die Produktivitätsseite einbezieht. Die Gegenwart ist durch zwei an sich gegenläufige Tendenzen gekennzeichnet. Nach wie vor bestimmen verschiedene Modeerscheinungen die Diskussion, wie etwa Cus- tomer Relationship Management (CRM), Geschäftsmodell (Business Model) oder akademische Dehnungsübungen wie etwa der Streit um »Market Based View« oder »Resource Based View«. Gleichzeitig ist aber auch zu beobachten, dass sich die Prak- tiker nicht mehr von jedem neuen Konzept bluffen lassen. Viele Führungskräfte be- sinnen sich auf bewährte Orientierungspunkte, wie etwa Kundennutzen, Marktanteil und Konzentration auf das Kerngeschäft. Damit einher geht die Erkenntnis, dass Stra- tegie viel mit der richtigen Methodik der Erarbeitung und Umsetzung zu tun hat. Change-Management ist nicht zufällig in den letzten Jahren in die Strategie eingeflos- sen. Zusammenfassend lässt sich aus der Strategiedebatte der Gegenwart Folgendes fest- halten: Strategie ist ein Instrument der Lenkung und Steuerung von Organisationen, um langfristige Lebensfähigkeit sicherzustellen4. Für die Erarbeitung und Umsetzung steht die kompetente Prozessführung im Mittelpunkt, d. h. Strategie als Handwerk und nicht als Kunst. Die Ausrichtung erfolgt am besten und einzigen Unternehmens- zweck, nämlich der Schaffung von Nutzen für einen Kunden. Der Test und Qualitäts- Check jeder Strategie ist die Umsetzung in Ziele, Mittel und Maßnahmen. Und schließ- lich sind alle modischen Ansätze immer auf ihren tatsächlichen Fortschritt, nach Verständlichkeit und Realisierbarkeit zu prüfen.

978-3-7910-2890-3 Stöger, Strategieentwicklung für die Praxis © 2010 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) XI Inhaltsverzeichnis Die Bedeutung von Strategieentwicklung heute (von Prof. Dr. Fredmund Malik) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Vorwort des Autors zur zweiten Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII Vorwort des Autors zur ersten Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX Verzeichnisse der Abkürzungen, Werkzeuge und Beispiele . . . . . . . . . . . . . . XIII Angaben zum Autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIX Grundlagen: Schlüsselgrößen, Strategieprozess und Leitbild . . . . . . . . . . . . . . 3 1 Das richtige Verständnis von Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 2 Strategie – Funktionen und Irrtümer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 3 Strategieprozess und Prozessführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 4 Leitbild und Leitplanken für die Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Anmerkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Phase 1: Beurteilung der Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 5 Segmentierung, Marktcockpit und Substitution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 6 Ausrichtung am Kundennutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 7 Orientierung an Wertkette und am Geschäftsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . 90 8 Bewertung der Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Anmerkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Phase 2: Erarbeitung von Strategieoptionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 9 Optionen zur Marktstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 10 Optionen zur Innovationsleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 11 Optionen zu den Produktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 12 Bewertung der Optionen zu Stoßrichtungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Anmerkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 XII Inhaltsverzeichnis Phase 3: Entwicklung der Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 13 Geschäftsstrategie und Risikomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 14 Unternehmensstrategie und Anpassung der Organisation . . . . . . . . . . . . 227 15 Funktionalstrategie und Prozessauftrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 16 Strategieentwicklung und Systemansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 Anmerkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 Phase 4: Umsetzung und Weiterentwicklung der Strategie . . . . . . . . . . . . . . . 263 17 Strategiecontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 18 Aufgaben für Führungskräfte beim Umsetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 19 Projektmanagement als Hebel für die Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 20 Change-Management für die Strategieumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 Anmerkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327