Strategische Konzepte

978-3-7910-2752-4 Eschenbach, 5. A. Konzepte © 2008 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) 1 Bedeutung strategischer Konzepte in der Unternehmensführung 1 Ziele und Entscheidungen des Managements Warum gibt es erfolgreichere und weniger erfolgreiche Unterneh- men? Was führt zum Erfolg? Wie kann man Erfolg verstetigen? Es sind Fragen, die gestellt werden, seit es Management gibt. Blickt man auf Heerführer und Militärstrategen, dann entdeckt man, dass strategisches Denken schon vor 3.000 Jahren lebenswichtig war. Was muss man machen, um erfolgreich zu sein? Beginnend mit dem Harvard-Modell in den 60er-Jahren sind viele Bücher über Strategie geschrieben und Studien gemacht worden. Oft denkt man beim Lesen – ja das ist richtig – aber Empfehlungen für todsichere Strategien gibt es nicht1. Aber es gibt mittlerweile doch viele Bausteine des Puzzles, die sich zusammenfügen und die entscheidende Aspekte strategischer Ziele, Entscheidungen und Maßnahmen zeigen.2 Aus diesem Werk- zeugkasten mit Instrumenten, Methoden und Konzepten lohnt es sich, eine Auswahl für die eigenen Entscheidungen zu treffen und dadurch die Qualität der Führung sicherzustellen. Zu entscheiden, Strategien zu entwickeln und Ziele zu erreichen sind und bleiben die wichtigsten Aufgaben des Managements. Strategische Konzepte verpflichten Manager geradezu, sich intensiv und systematisch mit der Zukunft zu beschäftigen und Analysen über den Tag hinaus anzustellen. Sie erzeugen im Management umfas- sende Kommunikation über Ziele, Strategien, Ressourcen und Wett- bewerb und sie entwickeln ein Informations-Netzwerk aus jenen Daten, die das Management beim strategischen und operativen Han- deln im Auge behalten muss. Es sollte eine geplante strategische Evolution in Gang kommen und in Gang gehalten werden, ein kollektiver Lernprozess entste- hen, mit der Absicht, strategische Denkhaltung im Unternehmen auf breiter Basis durchzusetzen. Die Verwendung strategischer Konzepte kann diesen kollektiven Lernprozess stimulieren und vorantreiben. Getragen von einem neuen Rollenverständnis muss das Management 1 Vgl. Siller (Grundsätze), S. 177. 2 Vgl. Knyphausen (Firms), S. 771 ff.; Rasche, Wolfrum (Unternehmensführung), S. 501 ff.; Berger, Kalthoff (Kernkompetenzen), S. 168 ff. 2 Bedeutung strategischer Konzepte in der Unternehmensführung bei allen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen Aufmerksamkeit und Sachverstand für die strategische Entwicklung wecken, für Schwung sorgen und die zentralen Werte immer wieder von neuem kommu- nizieren.3 Insbesondere Letzteres ist wichtig und schwierig zugleich. Es beschränkt sich nicht auf die Formulierung und Veröffentlichung von Visionen, sondern bedarf Überzeugung, Sendungsbewusstsein und Vorbild insbesondere der Mitglieder des Topmanagements. Mana- ger haben die Aufgabe des Katalysators beim Entstehen, Verbreiten und Auswählen von Strategien.4 Dazu gehört auch ein zielgerichtetes Kontrollsystem, denn die indirekte Wirkung der gewählten Erfolgs- maßstäbe steht allzu oft im Widerspruch zu den zentralen Werten und unterminiert sie damit. Dies alles wird auf vorbildliche Weise deutlich, wenn man mit er- folgreichen Unternehmern spricht und versucht, deren Erfolgsgeheim- nis zu lüften. Ein überzeugendes Beispiel für einen solchen Unter- nehmer ist Reinhold Würth, der uns das folgende Interview gegeben hat. 3 Vgl. Bartlett, Goshal (People), S. 80 ff. 4 Vgl. Quinn (Change), S. 96 ff. Interview mit Reinhold Würth 3 2 Interview mit Reinhold Würth5 Quelle: Würth GmbH & Co. KG Wie kann man sich Unternehmensstrategie in der Praxis vorstellen? Was bringt einen Unternehmer dazu, strategisch zu denken? Wie kommen strategische Entscheidungen zustande? Um den Leserinnen und Lesern authentische Antworten zu geben, haben wir mit Rein- hold Würth, einem der erfolgreichsten zeitgenössischen Unterneh- mer des deutschen Sprachraums ein Interview geführt. Würth hat als Inhaberunternehmer in einem halben Jahrhundert aus dem kleinen väterlichen Schraubenhandel einen auf allen Kon- tinenten tätigen Konzern gemacht. Dabei ist die Würth-Gruppe seit der Übernahme des Geschäfts durch ihn im Jahr 1954 in fast jedem Jahr zweistellig gewachsen und 2007 bei über 62.000 Beschäftigten und achteinhalb Milliarden Euro Umsatz angekommen. K: Herr Professor Würth, wann hatten Sie eigentlich das erste Mal das Gefühl, dass Sie für Ihr Unternehmen nicht nur im Tagesgeschäft gearbeitet, sondern darüber hinaus strategisch, d. h. über das Tages- geschäft hinaus, gedacht haben? W: Das war sicher in den ersten zehn bis fünfzehn Jahren nicht der Fall. Da hatte ich gar keine Zeit, solchen Gedanken nachzuge- hen. Aber ab Anfang der 70er-Jahre, nach etwa fünfzehn Jahren, hat man gesehen, dass man mit der wachsenden Größe das Geschäft sich nicht selbst entwickeln lassen kann, sondern man muss Zeichen setzen und Strukturen aufbauen. K: Gab es dafür einen Auslöser? W: Der Auslöser war, dass ich eigentlich immer zu 95 % Vertrieb, Verkaufsmarketing, Kunden im Kopf hatte. Auch heute noch ist dies so! Wir lieben das Verkaufen! Das ist eine wichtige, dick zu unter- 5 Interview mit Professor Reinhold Würth (W) geführt durch Professor Dr. Rolf Eschen- bach (E) und Dr. Hermann Kunesch (K) am 2. Mai 2007 in Künzelsau. 4 Bedeutung strategischer Konzepte in der Unternehmensführung streichende Aussage. Wir hatten oft Berge von Aufträgen im Haus und nicht die Möglichkeit, diese schnell intern abzuwickeln. Das Lager war zu klein und wir hatten zu wenige Mitarbeiter. Wir hat- ten oft sechs bis acht Wochen Lieferzeiten für primitive Schrauben und die Außendienstmitarbeiter bekamen eine Zeit lang keine Pro- visionsabrechnung, weil wir einfach nicht mehr in der Lage waren, das alles zu bewältigen. Das Erstaunliche für mich war, dass das Unternehmen es geschafft hat, unsere zu flachen und zu schmalen Strukturen anzupassen. Ich betrachte ein Unternehmen als soziologisches Gemeinwesen wie einen menschlichen Körper: Wenn man Schnupfen hat und man nimmt Aspirin, dann dauert das acht Tage und wenn man nichts tut, dauert es eine Woche. Der Körper hilft sich selbst. Ähnlich ist es in einem Unternehmen: Wenn die Grundstrukturen des Managements gesund sind, dann heilen Krankheiten und das Leben geht weiter. E: Der Anlass, bei dem Sie sagten, jetzt muss ich strategisch den- ken – vielleicht haben Sie das Wort »strategisch« damals gar nicht ge- braucht – war also ein Engpass: Wir verkaufen so viel, aber wir kom- men mit dem Heranschaffen und Ausliefern nicht nach. W: Ja. Die Strategien haben sich natürlich permanent weiterent- wickelt. Ich war immer ein neugieriger Mensch und wollte immer wissen, was kommt hinter dem Berg. So bin ich immer wieder in eine terra incognita vorgestoßen und hab’ geprüft, nachdem ein Ziel erreicht war, geht das auch noch? Ich habe die Grenzen immer wei- ter verschoben. Es war ein ähnliches Erfolgserlebnis, wie wenn Rein- hold Messner den Gipfel des Mount Everest erreicht hat und von dort nach unten schaut. K: Sie kommen aus dem Befestigungsbereich. 2004 haben Sie die Lichtzentrale übernommen, ein Unternehmen, das andere Produkte und andere Kunden hat. Was war das Motiv für diese Entscheidung? W: Betrachtet man die Situation von außen, stellt man fest: Hier ist Würth mit seinem Kernkompetenzmarkt und da ist die Lichtzentrale. Dazwischen sitzen deutsche Elektrogroßhändler wie UNI-ELEKTRO, FEGA oder Schmidt. Die hatten wir in früheren Jahren gekauft. Wir versuchen, uns in peripheren Märkten weiterzuentwickeln. Fast alle Gesellschaften der Würth-Gruppe sind Handelsgesellschaf- ten für Verbrauchs- und Gebrauchsmaterialien, und zu diesem Ge- schäft gehört natürlich auch der Elektrogroßhandel. Wir führen im Würth-Sortiment eine Menge Produkte, die der Elektrohandwerker braucht. Wir stehen sogar in Konkurrenz zu diesen Elektrogroß- händlern. Deshalb haben wir uns Ende der 90er-Jahre entschieden, unsere Aktivitäten in den Elektrogroßhandel auszudehnen und haben uns durch verschiedene Zukäufe ganz nett aufgestellt. Und von den Interview mit Reinhold Würth 5 Elektrogroßhändlern zur Lichtzentrale ist es kein weiter Weg. Die Elektrogroßhändler führen Lampen im Sortiment. Unsere Lichtzentrale ist über diese Produkte hinaus sehr kompetent in Beleuchtungspro- grammen für Großprojekte, für Theatersäle, für Metzgereien und ähn- liche Projekte. Wenn man das im Kontext sieht, ist der Weg gar nicht so weit, dass diese Lichtzentrale zu uns gekommen ist. Der Zukauf von Firmen in anderen Bereichen hat darüber hinaus noch einen weiteren Grund. Wenn Sie, wie wir jetzt, mehr als 60 Jahre lang erfolgreich Befestigungsmaterial verkaufen, wird es langweilig, jedes Jahr geht es aufwärts. Dabei besteht immer die Gefahr, dass alles zur Routine wird. Da fehlt das Prickeln des Neuen. Deswegen überleg’ ich mir dann, was man denn tun kann, um das Ganze wie- der zu beleben. Dann kauf’ ich mal einen Betrieb oder mach’ einen Betrieb auf, der nichts mit dem Kerngeschäft zu tun hat. Dort gibt dann wieder die Faszination des Neuen. Vor ungefähr 27 Jahren hab’ ich die Würth Elektronik gegründet und wusste zunächst gar nicht, was sie produzieren soll.

978-3-7910-2752-4 Eschenbach, 5. A. Konzepte © 2008 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) VII Inhaltsverzeichnis Vorwort zur 5. Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Bedeutung strategischer Konzepte in der Unternehmensführung 1 Ziele und Entscheidungen des Managements . . . . . . . . . . . . 1 2 Interview mit Reinhold Würth . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 3 Die Notwendigkeit eines strategischen Werkzeugkastens . . . 15 4 Die Besonderheiten des Mittelstands . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 5 Die Konzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Vordenker und strategische Praktiker in den Armeen seit 3.000 Jahren • Menschen denken seit jeher strategisch. Der Fortschritt im strategi- schen Denken war in den letzten 2.000 bis 3.000 Jahren bescheiden. Die Instrumente werden ständig verfeinert. • Strategisches Wissen ist Erfahrungswissen. • Strategische Führung verlangt Leistungen und Talente. 1 Im alten China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2 In Europa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Friedrich II. von Preußen (der Große) . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Erzherzog Karl von Habsburg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Baron Antoine Henri de Jomini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Carl von Clausewitz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Sir Basil Henry Liddell Hart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3 Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Igor Ansoff • Strategic Issue Management verlangt sofortiges Einschreiten bei Um- feldveränderungen. • Weak Signal Management hilft, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen. • Ansoff-Matrix beschreibt verschiedene Wachstumsstrategien. 1 Zur Person des Autors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 2 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 VIII Inhaltsverzeichnis 3 Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 4 Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 5 Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 6 Bedeutung für die Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . 73 7 Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Jim Collins • Sieben Tak-off-Prinzipien für den Aufstieg in die Spitzenklasse. • Sechs Nachhaltigkeits-Prinzipien, um Organisationen auf Dauer an der Spitze zu halten. 1 Zur Person des Autors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 2 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 3 Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 3.1 Take-off-Prinzipien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 3.2 Nachhaltigkeits-Prinzipien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 4 Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 5 Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 6 Bedeutung für die Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . 88 7 Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Peter F. Drucker • Self-Assessment-Tool beantwortet fünf Hauptfragen. • Geschäftslogik leitet unternehmerische Handlungen. • Mission klärt Beitrag zur Gesellschaft. 1 Zur Person des Autors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . . 90 2 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . . 91 3 Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . . 91 3.1 Die Geschäftslogik – »The theory of the business« ... . . . . 91 3.2 Das Strategieprogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . . 94 3.3 Self-Assessment Tool . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . . 98 3.4 Innovation als Vorsorge für die Zukunft . . . . . . . .... . . . . 99 3.5 Strategie im 21. Jahrhundert . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . . 103 4 Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . . 105 5 Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . . 105 6 Bedeutung für die Unternehmensführung . . . . . . .... . . . . 105 7 Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . . 106 Inhaltsverzeichnis IX Aloys Gälweiler • Vorsteuergrößen zeigen strategische Zusammenhänge. • Erfolgspotenziale sind Voraussetzung für (operative) Erfolgsrealisie- rung. 1 Zur Person des Autors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 2 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 3 Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 3.1 Strategie versus Operation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 3.2 Vorsteuergrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 3.3 Grundsystematik strategischer Planung . . . . . . . . . . . . . . . . 111 3.4 Geschäftspolitische Grundsätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 3.5 Der Planungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 3.6 Strategische Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 3.7 Die Evolution des Planungssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 4 Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 5 Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 6 Bedeutung für die Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . 118 7 Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Gary Hamel, Coimbatore Prahalad • Strategic Intent legt die strategische Zielrichtung fest. • Kernkompetenzen zeigen die divisionsübergreifenden Erfolgsfakto- ren. • Revolutionäres Management zeigt, wie man durch Geschäftsmodell- veränderungen erfolgreich ist. 1 Zur Person der Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 2 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 3 Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 3.1 Grundsätze einer zukunftsorientierten Strategie . . . . . . . . . 122 3.2 Vorsteuergrößen des Marktwettbewerbs . . . . . . . . . . . . . . . 124 3.3 Industrieller Vorausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .