Strategisches Marketing

978-3-7910-2882-8 Backhaus, 2.A. Strategisches Marketing © 2009 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) I IX Inhaltsverzeichnis Vorwort zur zweiten Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Vorwort zur ersten Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII A. Einführung: »Noch ein Lehrbuch zum Strategischen Marketing?« 1 B. Strategisches Marketing: »Was Sie schon immer wissen wollten, aber bisher nie zu fragen wagten« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1. Was ist Strategie? – Der Strategiebegriff in der Betriebswirtschaftslehre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.1 Zur Genese und etymologischen Bedeutung des Strategiebegriffs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.2 Intendiertes oder tatsächliches Verhalten als Ausdruck strategischen Handelns in Unternehmungen? . . . . . . . . . . . . 12 2. Wo werden strategische Entscheidungen getroffen? – Die drei Strategieebenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.1 Strategie auf Unternehmensebene: Der Handlungsrahmen . . . 17 2.2 Strategie auf Geschäftsfeldebene: Der Handlungsfokus . . . . . . 19 2.3 Strategie auf Funktionsebene: Die Handlungsinstrumente . . . . 20 3. Was sind Marketing-Strategien? – Zur Unterscheidung von Handlungsrahmen und Handlungsfokus . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 3.1 Unsere Definition von Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 3.2 Strategisches Marketing auf Unternehmensebene: Marktorientierte Koordination der Geschäftsfelder und marktorientierte Shared Values . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 3.3 Strategisches Marketing auf Geschäftsbereichsebene: Das Management von KKVs® . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 C. Spielarena, Spielverhalten und Spielregeln: »Was wir vom (Leistungs-)Sport lernen können« . . . . . . . . . . . . . 51 1. Die Spielarena. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 1.1 Abgrenzung des relevanten Marktes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 1.1.1 Sachliche Abgrenzung des relevanten Marktes . . . . . . 55 1.1.1.1 Konzepte zur sachlichen Abgrenzung des relevanten Marktes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 1.1.1.2 Methoden zur sachlichen Abgrenzung des relevanten Marktes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 1.1.2 Räumliche Abgrenzung des relevanten Marktes . . . . . 62 1.1.3 Zeitliche Abgrenzung des relevanten Marktes . . . . . . . 64 X Inhaltsverzeichnis 1.2 Marktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 1.2.1 Kundensegmentierung: Substitutionsverhalten . . . . . 65 1.2.2 Wettbewerbersegmentierung: Strategisches Gruppenverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 1.2.3 Marktsegmentbearbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 2. Das Spielverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 2.1 Preisführer-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 2.1.1 Was kennzeichnet eine Preisführer-Strategie? . . . . . . 87 2.1.2 Umsetzung einer beurteilungsorientierten Preisführer-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 2.1.2.1 Beurteilungsorientierte Preisgestaltung . . . . . . . . . . . 92 2.1.2.2 Beurteilungsorientierte Preiskommunikation . . . . . . 98 2.1.3 Umsetzung einer kostenbasierten Preisführer- Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 2.1.3.1 Situationsanalyse: Kosten-Benchmarking . . . . . . . . . 103 2.1.3.2 Kostensenkungsalternativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 2.1.4 Fallstudie: Die Preisführer-Strategie der »Low Cost Airlines« am Beispiel von Germanwings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 2.2 Qualitätsführer-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 2.2.1 Was kennzeichnet eine Qualitätsführer-Strategie? . . . 126 2.2.2 Umsetzung einer Qualitätsführer-Strategie . . . . . . . . 129 2.2.2.1 Qualitätsentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 2.2.2.2 Qualitätssicherung und -controlling . . . . . . . . . . . . . 142 2.2.3 Fallstudie: Die Qualitätsführer-Strategie von Toyota . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 2.3 Zeitführer-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 2.3.1 Was kennzeichnet eine Zeitführer-Strategie? . . . . . . . 149 2.3.2 Umsetzung einer Zeitführer-Strategie . . . . . . . . . . . . 150 2.3.3 Der Markteintrittszeitpunkt aus einer KKV®-Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 2.3.4 Fallstudie: Die Zeitführer-Strategie der Deutschen Bahn AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 2.4 Generische oder hybride Marketing-Strategien? . . . . . . . . . . . 164 2.4.1 Relative Kompetenzanalyse: Die Anbieterseite der Strategiewahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 2.4.2 Auswahlverhalten der Kunden: Die Nachfrager- seite der Strategiewahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 3. Die Spielregeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 3.1 Exogene Spielregeln: Rechtseinflüsse auf Marketing-Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 3.1.1 Rechtsnormen als Organisationsmittel des Marktprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 3.1.2 Recht als Intervention in den Marktprozess . . . . . . . 194 3.2 Endogene Spielregeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Inhaltsverzeichnis XI 3.2.1 Selbstbeschränkungen und akzeptierte Verhaltensweisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 3.2.2 Fallstudie: Ein entschiedener Standardsetzungs- Wettbewerb – HD-DVD versus Blu-ray . . . . . . . . . . . 211 3.3 Sanktionsmechanismen von Spielregeln für Marketing-Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 D. Spielarena, Spielverhalten und Spielregeln: »Das einzig Beständige ist der Wandel« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 1. Veränderungen der Spielarena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 1.1 Exogen bedingte Veränderungen der Spielarena . . . . . . . . . . 228 1.2 Endogen bedingte Veränderungen der Spielarena . . . . . . . . . 233 1.2.1 Veränderung der Spielarena durch Neudefinition des Nutzenversprechens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 1.2.2 Veränderung der Spielarena durch Bearbeitung neuer Kundengruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 1.3 Mehrdimensionale Neudefinition der Spielarena . . . . . . . . . 242 2. Veränderung des Spielverhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 2.1 Grundsätzliche Spieldimensionswechsel . . . . . . . . . . . . . . . . 246 2.2 Ansatz der Outpacing Strategies. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 2.3 Grenzen des Outpacing Strategies-Ansatzes . . . . . . . . . . . . . 250 2.4 Wechsel zwischen Preisführer- und Qualitätsführer-Strategie 253 3. Veränderung der Spielregeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 3.1 Veränderungen exogener Spielregeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 3.2 Veränderungen endogener Regeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 E. Fallstudie: PlayStation, Xbox, Game Cube oder Wii? . . . . . . . . . 275 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305

978-3-7910-2882-8 Backhaus, 2.A. Strategisches Marketing © 2009 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) I 7 B. Strategisches Marketing: »Was Sie schon immer wissen wollten, aber bisher nie zu fragen wagten« A. Einführung: »Noch ein Lehrbuch zum Strategischen Marketing?« B. Strategisches Marketing: »Was Sie schon immer wissen wollten, aber bisher nie zu fragen wagten« 1. Was ist Strategie? – Der Strategiebegriff in der Betriebs- wirtschaftslehre 2. Wo werden strategische Entscheidungen getroffen? – Die drei Strategieebenen 3. Was sind Marketing-Strategien? – Zur Unterscheidung von Handlungsrahmen und Handlungsfokus C. Spielarena, Spielverhalten und Spielregeln: »Was wir vom (Leistungs-)Sport lernen können« 1. Die Spielarena 2. Das Spielverhalten 3. Die Spielregeln D. Spielarena, Spielverhalten und Spielregeln: »Das einzig Beständige ist der Wandel« 1. Veränderungen der Spielarena 2. Veränderung des Spielverhaltens 3. Veränderung der Spielregeln E. Fallstudie: PlayStation, Xbox, Game Cube oder Wii? 8 B. Strategisches Marketing Beinahe täglich wird man bei der Zeitungslektüre mit dem Strategiebegriff konfrontiert: • »Die Commerzbank verfolgt eine Rückzugsstrategie«; • »der lokale Supermarkt kündigt wieder einmal eine Sonderpreisstrategie an«; • »im Kreuzfeuer der Shareholder Value-Diskussion steht die Diversifikations- strategie«; • »Gucci verfolgt eine konsequente Zielgruppenstrategie unter Betonung einer Hochpreisstrategie«; • »auch die Industriegüterhersteller entdecken den Wert der Markenstrategie« oder • »die SPD verfolgt eine neue Wahlkampfstrategie« … Begriffs-Wirrwarr Die Liste ließe sich beliebig verlängern. Kaum ein Begriff wird in Wissenschaft und Praxis, aber auch im Alltagsumfeld, derart vielfältig verwendet wie der Begriff »Strategie«. Auch wenn Definitionen keine Frage von falsch oder richtig, sondern vielmehr der Zweckmäßigkeit sind, ist ein Begriff, der nichts aus- schließt, entbehrlich. Um das Aufgabenspektrum des Strategischen Marketings beschreiben zu können, gilt es somit zunächst einmal transparent zu machen, was in diesem Buch unter dem Begriff Strategisches Marketing verstanden wird und vor allem was nicht. Diese Aufgabe zerfällt in zwei Teilbereiche: zu- nächst werden in Kapitel B.1 die Entstehungsgeschichte des Strategiebegriffes und seine unterschiedlichen Interpretationen in der Betriebswirtschaftslehre erläutert. Am Ende dieses Kapitels soll deutlich werden, welches Strategiever- ständnis diesem Buch zugrunde liegt und warum. Darauf aufbauend wird in Kapitel B.2 dargelegt, was hier unter Strategischem Marketing verstanden wird. Dabei soll klar werden, dass Strategien auf unterschiedlichen (hierarchischen) Entscheidungsebenen einer Unternehmung von Bedeutung sind und dass das Verständnis von Strategischem Marketing davon abhängt, was man unter Mar- keting versteht. Dementsprechend schließt das Kapitel in Punkt B.3 mit einer zusammenfassenden Darstellung des diesem Buch zugrunde liegenden Aufga- benspektrums des Strategischen Marketings. 1. Was ist Strategie? – Der Strategiebegriff in der Betriebswirtschaftslehre 9 1. Was ist Strategie? – Der Strategiebegriff in der Betriebswirtschaftslehre 1.1 Zur Genese und etymologischen Bedeutung des Strategiebegriffs Der Strategiebegriff lässt sich auf das Militärwesen der Antike zurückführen. Militärbezug Mit dem Ziel der erfolgreichen Kriegsführung war schon im 4. Jh. v. Chr. das militärische Verhalten durch systematisches Vorgehen, also durch planvolles, an den Zielen ausgerichtetes Handeln geprägt. Während über die Herkunft des Strategiebegriffes aus dem Altgriechischen weitgehend Einigkeit besteht, ist seine etymologische Bedeutung umstritten. Weit verbreitet (Hungenberg, 2006, S. 5; von Oetinger, 2003, S. 28; Tarlatt, 2001, S. 10) ist die Ansicht, dass der Strategiebegriff auf das Wort »stratego« zurückgeht, welches die »Kunst der Heeresführung« bezeichnet und aus den Worten stratos (Heer) und agein (Führen) zusammengesetzt ist. Zu einer an- deren Interpretation führt die Rückführung auf den Begriff »strataegeo«, wo- bei die Bedeutung des Bestandteils »stratos« hier unpräzise bleibt und etwas Umfassendes, den Zielen und Zwecken Übergeordnetes beschreibt (Wüthrich, 1991, S. 15; Gälweiler, 1987, S. 65f.; Wündrich, 1977, S. 84). Auch im deutsprachigen Raum geht die Verwendung des Strategiebegriffs auf den militärischen Bereich zurück. Bereits im frühen 19. Jahrhundert be- schreibt von Clausewitz Strategie als »Gebrauch des Gefechts zum Zweck des Krieges, sie muss also dem ganzen kriegerischen Akt ein Ziel setzen, welches dem Zweck desselben entspricht, d.h. sie entwirft einen Kriegsplan, und an dieses Ziel knüpft sie die Reihe der Handlungen an, welche zu demselben füh- ren sollen, d.h. sie macht die Entwürfe zu den einzelnen Feldzügen und ordnet in diesen die einzelnen Gefechte an.« (von Clausewitz, 1973, S. 345). Analog zur griechischen Wortherkunft ist auch bei von Clausewitz der Strategiebegriff durch ein Mittel-Zweck-Denken geprägt. Die Strategie entspricht dem großen Rahmen, der die Vielzahl von Einzelentscheidungen, von einzelnen Gefechten, in Beziehung zur übergeordneten Zielsetzung setzt. Schon von Clausewitz (1973, S. 345) hat in seinen Ausführungen zur Strate- Strategie- gie darauf hingewiesen, dass eine Strategie angesichts sich stetig verändernder Veränderung Rahmenbedingungen ständig modifiziert werden muss: »Da sich alle diese Din- ge meistens nur nach Voraussetzungen bestimmen lassen, die nicht alle zutref- fen, eine Menge anderer, mehr ins einzelne gehender Bestimmungen sich aber gar nicht vorher geben lassen, so folgt von selbst, dass die Strategie mit ins Feld ziehen muss, um das Einzelne an Ort und Stelle anzuordnen und für das Ganze die Modifikationen zu treffen, die unaufhörlich erforderlich werden«. Die Notwendigkeit einer hinreichenden Flexibilität im Kontext von Strategi- en wird gegen Ende des 19. Jahrhunderts auch von Moltke in seiner ebenfalls militärisch geprägten Auseinandersetzung mit dem Strategiebegriff betont. 10 B. Strategisches Marketing Seiner Auffassung nach ist eine Strategie »ein System der Aushilfen. Sie ist mehr als Wissenschaft, ist die Übertragung des Wissens auf das praktische Leben, die Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedankens entsprechend den sich stets ändernden Verhältnissen, ist die Kunst des Handelns unter dem Druck der schwierigsten Bedingungen« (Moltke, 1938, S. 25). Der unkoordi- nierte Einsatz ohne Abstimmung der Aktivitäten aufeinander weicht der Kon- zipierung von Maßnahmen im Rahmen systematischer Planungsprozesse zur Verfolgung ursprünglicher Vorstellungen (Wündrich, 1977, S. 84). In seinen militärhistorischen Ursprüngen ist der Strategiebegriff somit ers- tens durch ein deutliches Mittel-Zweck-Denken geprägt, wobei die Strategie als übergeordneter Bezugsrahmen die Sicherstellung des Zielerreichungsbeitra- ges einzelner Maßnahmen bewirken soll. Als zweites konstitutives Strategie- merkmal bleibt festzuhalten, dass eine Strategie kein starres Konzept darstellt, sondern aufgrund möglicher Veränderungen in den der Strategieformulierung zugrunde liegenden Annahmen immer wieder überprüft und gegebenenfalls modifiziert werden muss. Bezug zur Der ökonomische Strategiebegriff hat nicht nur Impulse aus den Analogien Spieltheorie zwischen militärischen Auseinandersetzungen und wirtschaftlichem Wettbe- werb erfahren (Staehle, 1991, S. 362), sondern in Form der Spieltheorie auch aus weniger martialischen Parallelen zwischen unternehmerischem Wettbe- werb und durch Konkurrenz geprägtem menschlichen Verhalten (von Neu- mann/Morgenstern, 1947). Im Kern der Spieltheorie steht der Versuch, Erklärungen für bestimmtes Handeln zu finden, welches von den Akteuren, den Spielern, unter Berück- sichtigung von Rahmenbedingungen, den Regeln, verfolgt wird (Jost, 2001). Dabei wird unterstellt, dass die Erfüllung der Ziele typischerweise nicht nur vom eigenen Verhalten, sondern auch von den Entscheidungen der Mitspieler abhängt (Güth, 1999, S. 2). Der Sinnzusammenhang zwischen Spieltheorie und ökonomischem Handeln liegt folglich darin, dass ein Spieler ebenso wie ein Unternehmen in interdependenten Entscheidungssituationen die Handlungen anderer Spieler bzw. Wettbewerber in sein Entscheidungskalkül mit einbezieht.