The M&A Opportunity - Kompetenzmanagement und Umgestaltung

The M&A Opportunity Kompetenzmanagement und Umgestaltung 1 Fusionen und Übernahmen als Chance ............................................................... 2 2 Managementphilosophien im Zeitverlauf............................................................. 2 2.1 Gestern: Diversifikation zur Risikostreuung .............................................................................. 3 2.2 Heute: Fokussierung zur Ertrags- und Wertsteigerung ............................................................ 3 2.3 Morgen: Kompetenzmanagement – True Economy nach Stagnation und New Economy Schock ........................................................................................................................................................ 4 2.4 Praxistest............................................................................................................................................. 5 3 Kompetenzmanagement .................................................................................... 6 3.1 Wertmanagement .............................................................................................................................. 6 3.2 Kerngeschäft und Kernkompetenz................................................................................................ 6 3.3 M&A als Schlüssel zum Kompetenzmanagement .................................................................... 7 4 Zusammenfassung ........................................................................................... 8 Dr. Jochen Vogel, Frankfurt am Main Seite 1 28.11.2002 1 Fusionen und Übernahmen als Chance In den letzten Jahren hat die globale Wirtschaft auf enorme Herausforderung reagieren müssen. Die ohnehin wachsenden Anforderungen durch stärkere Verflechtung von Finanz-, und Leistungsmärkten hat weltweite tätige Unternehmen mit lokale Standorten und entsprechenden Führung- und Kulturunterschieden hervorgebracht. Das Entstehen eines allgemein zugänglichen, weltweiten Computernetzwerkes, des Internet, jedoch vor allem die hohen Investitionen aufgrund geweckter Erwartungen war ein in der Wirtschaftgeschichte einmaliger Vorgang, selbst im Vergleich zur Eisenbahn-, Stahl- oder Stromhistorie. Die Reaktion von Unternehmen und Investoren und die damit verbundenen Ausbrüche der internationalen Kapitalmärkte nach oben, wie nach unten kann nur als „New Economy- Schock“ bezeichnet werden. Letztendlich haben Unternehmen und Investoren versucht, eine Revolution zu antizipieren, die sich als Evolution entpuppt. Aber durch die damit zeitweise überhöhte Nachfrage nach Unternehmen, die von der erhöhten privaten und geschäftlichen Nutzung des Internet profitieren, haben sich zu hohe Marktpreise für Fusionen und Übernahmen (Mergers & Akquisition) ergeben, die keiner soliden betriebswirtschaftlichen Unternehmensbewertung zugänglich waren. Warum diese trotzdem angesetzt bzw. bezahlt wurden, läßt sich angesichts heutiger Werteinbrüche vermutlich nur mit massenpsychologischen Analysen erklären. Im folgenden wird versucht, auch diese Vorgänge in die betriebswirtschaftlichen Führungsphilosophien der letzten Jahrzehnte einzuordnen und daraus Schlußfolgerungen für Handlungsalternativen im laufenden Jahrzehnt abzuleiten. Nach Diversifikations- und Fokussierungsstrategien wird im Lichte der kapitalmarktbezogenen Unternehmensführung die Bedeutung von Fusionen und Übernahmen als Chance zur Anpassung an sich wandelnde Umfelde herausgestellt. Dabei sind zielführende Kriterien und Instrumente zur Beurteilung von Geschäftseinheiten, bzw. Produkt-Markt-Kombinationen zur optimalen Ressourcenallokation notwendig. Als Kernbotschaft ergibt sich: die rasanten und schwer vorhersehbaren Entwicklungen der globalen Wirtschaftsparameter lassen sich kaum durch organische Anpassung bewältigen, Kompetenzmanagement und M&A werden die Erfolgsfaktoren führender Unternehmen sein. 2 Managementphilosophien im Zeitverlauf Unter „Managementphilosophie“ wird hier das jeweils bei Großunternehmen am weitesten verbreitete Gedankengerüst und Instrumentarium zur Führung und Weiterentwicklung des Unternehmens verstanden. Da Großunternehmen in der Regel börsennotierte sind, unterliegen sie dem Druck durch Investoren zur Wertsteigerung. Zur Meinungsbildung der Investoren tragen im wesentlichen Aktienanalysten bei, die insbesondere beurteilen, wie die Unternehmensführung auf sich verändernde Umweltbedingungen reagiert und die Wirtschaftlichkeit im Vergleich zum Wettbewerb steuert. So werden einmal als zielführend angesehende Führungkonzepte durch Nachahmung multipliziert bis eine Managementphilosophie entsteht. Dr. Jochen Vogel, Frankfurt am Main Seite 2 28.11.2002 Managementphilosophien im Zeitverlauf 1980 1985 1990 1995 2000 Fokussierung Diversifikation Kompetenz- management Bildung von Shareholder Value Globalisierung “New old” Konglomeraten Konzentration auf Outsourcing Economy Größe als Marktkapitalisierung One-Stop-Shopping oder Erfolgskriterium Länderdiversifiszierung neuer IT Vernetzung Konzentration auf Protektionismus? Umsatzvolumen New Economy Produktdiversifizierung 2.1 Gestern: Diversifikation zur Risikostreuung In den 80er Jahren war die praktische Umsetzung der Portfoliotheorie in Großunternehmen maßgeblicher Grund für das Führungskonzept der „Diversifikation“. Nach der Theorie stehen Risiko- und Renditeerwartung von Investitionen in einem linearen Zusammenhang. So stellt die Verzinsung von Anleihen westlicher Regierungen den risikolosen Basiszins dar, da das Konkursausfallrisiko als minimal anzusehen ist. Am anderen Ende der Skala stehen z. B. Aktien neugegründeter Unternehmen, sog. „Start-ups“ mit maximalem Ausfallrisko und Renditeerwartung eines vielfachen des Basiszins. Bei Standardwerten, „Blue-Chips“ an der Börse werden Aufschläge von 4 bis 5 Prozentpunkten auf den Basiszins gerechnet, der für jedes Unternehmen im Vergleich zum Gesamtkorb von Vergleichsunternehmen variert. Die Bildung von Konglomeraten eröffnet die Möglichkeit zur Risikostreuung hinsichtlich verschiedener Kriterien: - Risikostruktur: hohes versus niedriges Konkursrisiko von Teilunternehmen - Produktstruktur: Ausgleich unterschiedlicher Industrietrends, saisonale Besonderheiten - Regionale Struktur: stagnierende versus wachsende Märkte - Personalstruktur: Ausgleich unterschiedlicher Einkommensniveaus durch weltweite Standorte Wesentliche Folgen waren hohes Umsatzwachstum - „Big is Beautyful“ - und hohe Komplexität der Organisationsstruktur. Nur wenige Konglomerate haben dabei gleichermaßen Renditemaximierung betrieben und durch regelmäßige Strukturanpassung eine erfolgreiche Unternehmensführung ermöglicht. 2.2 Heute: Fokussierung zur Ertrags- und Wertsteigerung Seit den 90er Jahren dominiert das Führungskonzept der „Fokussierung“. Hintergrund ist die Erfahrung, daß marktführende Unternehmen deutlich höhere Renditen erzielen als nachrangige Wettbewerber. Die zunehmende Globalisierung, auch in Nischenmärkten, und erhöhte internationale Wettbewerbsintensität führen zu steigendem Ressourcenbedarf zum Dr. Jochen Vogel, Frankfurt am Main Seite 3 28.11.2002 Halten oder Erreichen führender Positionen. Da Konglomerate diesen Bedarf nur schwer in jedem einzelnen Geschäftsfeld decken können, ergeben sich oft mittlere Marktpositionen. Gleichzeitig hat das vor allem in den hochentwickelten angelsächsischen Finanzmärkten dominierende Konzept der kapitalmarkt- und wertorientierten Führung, „Shareholder Value Approach“ auch in Europa auf breiter Basis Einzug gehalten. So wurden führende Fokussierer vorgezogen und breit aufgestellte Konglomerate mit einem Konglomeratsabschlag bestraft. Fokussierte Unternehmen sind aus verschiedenen Gründen in der Gunst der Investoren gestiegen: - Marktführer: Fokussierer sind regelmäßig Marktführer mit hohen Renditen - Transparenz: Risiken und Ertragsquellen sind klarer zu erkennen, Investoren diversifizieren selbst in verschiedene Fokussierer - Globalisierung: hohe Investitionen werden für eine Aktivität gebündelt - Kompetenz: volle Konzentration des Managements auf eine Aktivität Wesentliche Folge der Fokussierung ist das Aufbrechen von Konglomeraten und komplexen Konzernstrukturen. Auch wenn häufig hohe Renditen erzielt werden, steigt das Anlagerisiko. Stark fokussierte Unternehmen sind damit fast ausschließlich abhängig von der Entwicklung ihrer eigenen Branche. 2.3 Morgen: Kompetenzmanagement – True Economy nach Stagnation und New Economy Schock Nach den Erfahrungen mit diesen Führungkonzepten steht ein neuer Paradigmenwechsel an. Treiber des Wechsels sind der in der Einleitung erläuterte „New Economy-Schock“ und der nicht nachlassende Wandel durch Durchbrüche in der Biotechnologie, Protektionismustendenzen in konjunturellen Krisen, Umgestaltung politischer Sicherheitssysteme oder Integration unterenwickelter Volkswirtschaften in stabile Wirtschaftssysteme. Das Führungskonzept muß die wertsteigernde Aktivitäten fördern, jedoch anpassungfähig sein, um wachsende Risiken zu minimieren und dabei das Investorenvertrauen in die Kapitalmärkte zurückzugewinnen.