Top durch Einzigartigkeit

Fachartikel Top durch Einzigartigkeit Dr. Oliver Greiner Dr. Oliver Greiner erschienen in: Insight TechnoKontakte Veranstaltubngs GmbH, Wien April 2005 Seite 6 – 8 überreicht durch: Horváth & Partner GmbH Rotebühlstraße 121 70178 Stuttgart Tel.: 0711/6 69 19 - 0 Fax: 0711/6 69 19 - 99 horvath@horvath-partners.com Unternehmensstrategien Top durch Einzigartigkeit Keine Führungskraft wird bestreiten, dass eine „gute Strategie“ für den nachhaltigen Erfolg ihrer Organisation Management von hoher Bedeutung ist. Doch hier hören die gemeinsamen Einschätzungen auch schon auf. Was genau ist eine Strategie? Welches sind die Inhalte einer guten Strategie? Wie findet man sie? Wie stellt man ihre Umset- zung sicher? Der folgende Artikel von Dr. Oliver Greiner beleuchtet diese Fragen und gibt Ihnen Impulse, wie Sie die strategische Führung in Ihrem Unternehmen verbessern können. Obwohl intensiv verwendet, besteht weder in der Praxis noch in der akademischen Welt eine klare Defi- nition des Begriffes „Strategie“. Da der Begriff inzwischen inflationär verwendet wird (strategische Personal- führung, strategische Geschäftseinheit, strategisches Lieferantenmanagement oder strategische Kostenrech- nung), droht er zur Floskel zu verkommen. Um sich selber Klarheit zu verschaffen, greifen viele Führungskräfte auf einprägsame Strategiedefinitionen zurück. Viele Manager verstehen Strategien als „Weg zum Ziel“, andere geben an, Strategie sei „die richtigen Dinge tun“, wiederum andere orientieren sich am Harvard-Professor Michael Porter und grenzen Strategien als „what not to do“ ab. Doch dem vielschichtigen Wesen von Strategien werden solche vereinfachenden Definitionen häufig nicht gerecht. Es fehlen ihnen Angaben zum Zeitbezug, zur Wettbewerbsorientierung und zum Wesen der Strategie an sich. Es lohnt sich daher, etwas genauer hinter die Fassade des Strategiebegriffes zu schauen. Im Kern können Strategien definiert werden als das beabsichtigte oder sich ergebende, über einen län- geren Zeitraum konsistente Verhaltensmuster einer Organisation, mit welchem sie sich von ihren Wett- bewerbern abgrenzt (oder abgrenzen will), um ihre grundlegenden Ziele zu erreichen. Ein solches Strategieverständnis verdichtet wesentliche Erkenntnisse der aktuellen Strategieforschung und hilft Führungskräften, das Phänomen der Strategie besser zu verstehen. Dr. Oliver Greiner leitet das Competence Cen- Die Bezeichnung der Strategie als Verhaltensmuster verweist darauf, dass eine Strategie zu ter Strategisches Ma- einem in sich schlüssigen und erkennbaren Vorgehen der Organisation führen sollte. Beobachtet man nagement und Innova- tion der Horváth Grup- Unternehmen wie Puma, BMW, IKEA oder Lufthansa, so wird man die wesentlichen Elemente ihrer pe. Seit 1997 berät er Strategie beschreiben können, ohne je ein Strategiepapier dieser Organisationen gelesen zu haben. Unternehmen unter- Diese Beschreibbarkeit des Verhaltens hilft allen Interessensgruppen (Investoren, Kunden, Mitarbeiter) schiedlichster Bran- chen und Größen in die Organisation einzuschätzen und ihre Entscheidungen entsprechend auszurichten. Unternehmen Fragen der Strategie- (egal welcher Größe), bei denen keine einheitliche Vorgehensweise zu erkennen ist, wirken aus Sicht entwicklung und - umsetzung. ihrer Interessensgruppen intransparent, chaotisch und wenig vertrauenswürdig. Ganz unabhängig von der internen Ressourcenverschwendung, die durch inkonsistente Verhaltensweisen im Unternehmen hervorgerufen wird, sollten Führungskräfte daher immer wieder hinterfragen, ob die Organisation auf ein- heitliche Art und Weise handelt. Ein Verhaltensmuster ist das Ergebnis vieler in sich verbundener Aktivitäten in der Organisation. In die- sem Sinne hat Michael Porter Strategien einmal als Gestaltung eines einzigartigen Aktivitätensystems beschrie- ben, mit dem ein besonderer Nutzen angeboten werden kann. Je stärker das für die Strategie nötige Aktivitä- tensystem in sich verwoben ist, um so schwieriger wird es für den Wettbewerb, diese Strategie zu imitieren. Ein Paradebeispiel ist IKEA: Obwohl die einzelnen Komponenten ihrer Strategie (Selbstabholung, modularer Aufbau der Möbel, immer gleiches Layout ihrer Vertriebsstellen) allen bekannt sind, hat es noch kein Unternehmen der Branche geschafft, das Aktivitätenmodell von IKEA zu imitieren. Führungskräfte sollten bei der Gestaltung ihrer Strategie also darauf achten, möglichst viele Einheiten in ihrem Unternehmen so zu verweben, dass das sich ergebende System einzigartig ist. Dies setzt Transparenz der Strategie für alle Beteiligten voraus. In der Konse- quenz dürfen Strategien nicht etwas „hochvertrauliches“ sein, sondern etwas „hochverwobenes“. Der Aufbau und die Sicherstellung eines konsistenten Verhaltensmusters setzt Beharrlichkeit und Vision voraus. Immer mehr Führungskräfte und akademische Forscher fragen sich, ob eine solche Vorstellung mit der Dynamik und Komplexität des aktuellen Marktgeschehens noch kompatibel ist. Flexibilität sei das Gebot der Stunde und Strategie sei identisch mit Veränderung („Strategy is Change“). Allerdings führt eine solche Auffas- sung dazu, dass im Wesentlichen jede signifikante Veränderung im Unternehmen oder im Unternehmensumfeld als strategisch apostrophiert wird. Zudem bedeutet das Fehlen von Kohärenz und Beständigkeit letztendlich das Fehlen einer allgemeinen Strategie. So verfolgen die erfolgreichsten Marktführer keine diffusen Geschäftsstra- 6 FÜHRUNGSKRÄFTE SOLLTEN BEI DER GESTALTUNG IHRER STRATEGIE DARAUF ACHTEN, MÖGLICHST VIELE EINHEITEN IN IHREM UNTERNEHMEN SO ZU VERWEBEN, DASS DAS SICH ERGEBENDE SYSTEM EINZIGARTIG IST Management tegien, sondern konzentrieren ihren Blick beharrlich auf den einmal eingeschlagenen Kurs. Umsichtige Füh- rungskräfte müssen daher lernen, den Spagat zu meistern: der Strategie die Kontinuität zu geben, die sie braucht um als solche zu wirken und sie gleichzeitig an die sich ergebenden Anforderungen anzupassen. Durch die Orientierung am Wettbewerb wird der Zielbezug von Strategien verdeutlicht. Tatsächlich ge- hört die Gestaltung der Andersartigkeit (zum Wettbewerb) zum Kern der Strategie privatwirtschaftlicher Unter- nehmen. Henderson, einer der bekanntesten Strategieberater des letzten Jahrhunderts, begründete diese Not- wendigkeit mit Rückgriff auf Darwin: Konkurrenten, die auf dieselbe Weise leben, können nicht koexistieren – in der Wirtschaft ebenso wenig wie in der Natur. Besitzt ein Unternehmen keinen besonderen Vorteil gegen- über seinen Rivalen, so hat es auch keine Existenzberechtigung. Bedauerlicherweise konkurrieren viele Unter- nehmen auf wichtigen Gebieten, auf denen sie sich im Nachteil befinden – oft mit sehr hohen Kosten, bis sie schließlich und unvermeidbar verdrängt werden. Das Streben nach Andersartigkeit schließt allerdings nicht aus, dass Organisationen zumindest für einen gewissen Zeitraum durchaus ähnliche Strategien verfolgen können. So lässt sich beobachten, dass Strategien asiatischer Unternehmen weniger auf ständigen Innovationen und Einzigartigkeit beruhen, sondern auf der besseren Umsetzung bekannter Konzepte und Technologien. Überragende Strategierealisierungsfähig- keiten als Element der Differenzierung sind aber in Europa noch immer eine etwas ungewohnte Denkweise.