Unternehmensrestrukturierung

3-7910-2312-8 Brühl/Göpfert, Unternehmensrestrukturierung © 2004 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) VII Inhaltsverzeichnis Vorwort der Herausgeber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Verzeichnis der Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX A Turn Around Management – Strategien und Konzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Volker Brühl Restrukturierung – Ursachen, Verlauf und Management von Unternehmenskrisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Ulrich Wlecke Entwicklung und Umsetzung von Restrukturierungskonzepten . . . . . . . . . . . . . 33 Florian Kall/Andreas Robeck How to turn a company around – 5 Erfolgsschlüssel der Krisenbewältigung. . . 69 Dirk Ley/Andreas Crone Case Study: Strategische Neuausrichtung und operative Sanierung eines mittelständischen Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Ulrich Krystek/Ralf Moldenhauer Krisenbewältigung in Wachstumsunternehmen: Lehren aus der New Economy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Tammo Andersch/Stefan Jugel Unternehmensrestrukturierung durch Private Equity-Häuser . . . . . . . . . . . . . . . 131 B Finanzielle Aspekte der Unternehmenssanierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Volker Brühl Kapitalstrukturplanung und Krisenprävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Volker Brühl/Niklas Lerche Financial Restructuring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Michael Prill/Alexander Nefjodow M&A bei Financial Distress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Kai-Niclas Rauscher Financial Due Diligence bei Unternehmen in der Krise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 VIII Inhaltsverzeichnis Andreas Böttger/Andrés Ebhardt Private Equity in Turnaround-Situationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 Volker Kammel Investitionen in notleidende Kredite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 C Rechtliche Aspekte der Unternehmenssanierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 Andreas Spahlinger/Roderich Fischer Sanierung vor der Insolvenz – Rechtlicher Rahmen, klassische Konzepte und kreative Alternativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 Sven-Erik Gless/Sven-Holger Undritz Sanierung aus der Insolvenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 Niklas Lerche/Tobias Wahl Unternehmenskauf aus der Insolvenz – Rechtliche Rahmenbedingungen und praktische Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 Burkard Göpfert Gestaltungsmöglichkeiten zur Neuordnung der Personalstruktur beim Kauf von Unternehmen aus der Insolvenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395 Rolf Rattunde Sanierungsplan im Insolvenzverfahren – der Fall Herlitz . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421 Sven-Christian Witt/Kai Tiede Steuerliche Aspekte der Unternehmenssanierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 Rainer Loges/Johannes Benz Eigenkapitalersetzende Darlehen in der Sanierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493

3-7910-2312-8 Brühl/Göpfert, Unternehmensrestrukturierung © 2004 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) Restrukturierung – Ursachen, Verlauf und Management von Unternehmenskrisen 5 1 Ausgangssituation Im derzeit schwierigen gesamtwirtschaftlichen Umfeld leiden zahlreiche Branchen unter rückläufigen Marktvolumina und Überkapazitäten, so dass sich die Unternehmen einem steigenden Preis- und Margendruck ausgesetzt sehen. Betroffen sind verstärkt die zyklischen Investitions- und Gebrauchsgüterindustrien. Durch die Ausgabenzu- rückhaltung der Verbraucher wird im Einzelhandel eine Rabattspirale ausgelöst, die sich auch auf die Hersteller von Konsumgütern auswirkt. Die Anzahl der Insolvenzen ist in den letzten Jahren sprunghaft angestiegen. Allein in Deutschland wurden in 2003 ca. 39.700 Unternehmensinsolvenzen verzeichnet. Auffallend ist die wachsende Zahl von insolventen Traditionsunternehmen wie Kirch Media, Grundig oder Herlitz, die z.T. noch vor wenigen Jahren zu den Marktführern in ihrer Branche gehörten. Die Frage nach den Ursachen von Unternehmenskrisen sowie geeigneten Methoden und Instrumenten des Krisenmanagements beschäftigt gerade in rezessiven Zeiten Unternehmensleitungen, Banken und Berater. Gefragt sind präventive Strategien zur Vermeidung von Unternehmenskrisen aber auch Konzepte zur Überwindung von akuten Krisensituationen. Im Folgenden werden zunächst mögliche Ursachen und der typische Verlauf einer Unternehmenskrise beschrieben. Anhand typischer Krisenfaktoren können mit Hilfe einer Krisen-Scorecard Profile von Sanierungsfällen entwickelt werden. Der Restruk- turierungsprozess und die kritischen Erfolgsfaktoren im Sanierungsmanagement werden kurz erläutert. Anschließend werden alternative Restrukturierungsstrategien anhand von Case Studies diskutiert. 2 Ursachen von Unternehmenskrisen Unternehmenskrisen entstehen nicht über Nacht, sondern als ein schleichender Pro- zess, dem eine jahrelange Vorgeschichte vorausgeht. Erkannt werden diese oftmals erst dann, wenn die klassischen Indikatoren für eine akute Krise wie z.B. rückläufige Umsatzerlöse und operative Erträge sowie eine angespannte Liquiditätssituation zu Tage treten. Es gibt natürlich auch Ausnahmesituationen, in denen exogene Schocks die Existenz von Unternehmen abrupt bedrohen. Auslöser hierfür können z.B. Na- turkatastrophen oder Schadensersatzansprüche sein, die von den betroffenen Unter- nehmen nicht verkraftet werden können. Die Ursachen für Unternehmenskrisen lassen sich in unternehmensinterne und -externe Ursachen unterteilen. Diese treten in den meisten Fällen kumuliert auf und können sich wechselseitig verstärken (Abb. 1). 2.1 Externe Krisenfaktoren Externe Krisenfaktoren sind alle diejenigen Einflussgrößen, die vom Unterneh- men nicht oder nur begrenzt beeinflusst werden können. Dazu gehören vor allem die gesamtwirtschaftliche Situation sowie das Markt- und Wettbewerbsumfeld, das 6 Volker Brühl Externe Faktoren Interne Faktoren ➤ Schrumpfende/gesättigte Märkte ➤ Strategiedefizit ➤ Hohe Wettbewerbsintensität ➤ Veraltete Technologie/Produkte ➤ Veränderungen der Regulierung ➤ Fehlende operative Effizienz ➤ Technologiesprung ➤ Hohe Unternehmenskomplexität ➤ Globalisierung der Wertschöpfung ➤ Unzureichende Managementqualität ➤ Neue Substitutionsprodukte Unternehmens- krise ➤ Unausgewogene ➤ Markteintritt neuer Anbieter Finanzierungsstruktur ➤ Rohstoffpreise/Wechselkurse ➤ Überteuerte Akquisitionen ➤ Naturkatastrophen ➤ Unzureichende Controlling- systeme ➤ Organisatorische Mängel Abb. 1: Beispielhafte Ursachen von Unternehmenskrisen Veränderungen z.B. durch Deregulierung, neue Technologien oder sich wandelnde Kundenbedürfnisse unterliegt. Im Folgenden werden ausgewählte unternehmensex- terne Krisenfaktoren erläutert. 2.1.1 Stagnierender/rückläufiger Markt Zahlreiche Unternehmen, die sich in einer Krisensituation befinden, operieren in stagnierenden oder schrumpfenden Märkten. Rückläufige Kapitalrenditen, niedrige Innovationsraten und zunehmende Commoditisierung führen dazu, dass Preiswettbe- werbsfähigkeit und damit Kosteneffizienz zunehmend zum wichtigsten Erfolgsfaktor werden. Überkapazitäten lösen häufig bei oligopolistischen Anbieterstrukturen eine Intensivierung des Preiswettbewerbs aus, wenn Hersteller und Händler zur Grenzkos- tenpreisbildung übergehen, um Deckungsbeiträge für den Fixkostenblock zu erzielen. Rückläufige Nachfrage führt dazu, dass Grenzanbieter, deren Kostenstrukturen in guten Zeiten noch auskömmliche Margen ermöglichen, in rezessiven Zeiten nicht mehr wettbewerbsfähig sind. Reagieren die Anbieter mit einer Kapazitätsanpassung (»Downsizing«), werden zwar Leerkosten vermieden, jedoch nicht notwendigerwei- se wettbewerbsfähige Kostenstrukturen erreicht. Dies gilt vor allem in Branchen, in denen Betriebsgrößenvorteile bestehen. Aktuelle Beispiele finden sich z.B. im Groß- und Einzelhandel, in der Automobilzulieferindustrie oder im Banking. Eine fragmentierte Anbieterstruktur, in der die einzelnen Spieler unterhalb des erreich- baren Effizienzoptimums agieren, ist auf Dauer nicht tragfähig. Es entstehen durch Zusammenschlüsse größere Einheiten mit Kostenvorteilen gegenüber den kleineren Spielern. Unternehmen mit Kostennachteilen gegenüber dem Markführer, die über Restrukturierung – Ursachen, Verlauf und Management von Unternehmenskrisen 7 keine nennenswerten Differenzierungsmerkmale verfügen, geraten dann unter Zugzwang. Ein Beispiel für Konsolidierungsprozesse in stagnierenden/rückläufigen Märkten stellt die deutsche Brauwirtschaft dar. Case Study: Deutsche Brauindustrie Zunehmendes Gesundheitsbewusstsein und aufkommende Substitutionsprodukte haben das Konsumentenverhalten verändert. Obwohl der deutsche Biermarkt gemes- sen am pro Kopf-Konsum nach wie vor weltweit in der Spitzengruppe liegt, hat der rückläufige Verbrauch zu einer drastischen Verschärfung des Wettbewerbs geführt. Verstärkt wurde dieser Trend auch durch die Konzentrationen im Groß- und Einzel- handel. Langfristige Bindungen und das höhere Preisniveau im Gastronomiebereich haben diesen negativen Effekt nicht ausgleichen können. Bis vor wenigen Jahren war die deutsche Brauindustrie sehr fragmentiert. Zahl- reiche kleinere und mittlere Brauereien mit Ausrichtung auf den lokalen Markt sowie einige wenige Brauereien mit nationaler Marktpräsenz charakterisierten die indus- trielle Struktur. Ausländische Braumarken spielten nur eine untergeordnete Rolle, internationale Braugruppen waren an deutschen Brauereien nicht beteiligt. Intensiv beworbene Marken mit nationaler Marktpenetration und Handelsmarken haben seit- her Marktanteile gewonnen. Dieser Trend hat vor allem das mittlere Preissegment, in dem sich oftmals regionale Brauereien positionieren, belastet. Vielfach hat sich gezeigt, dass deren Kostenstrukturen nur begrenzt an die rückläufige Marktentwick- lung angepasst werden können. Die Fixkosten können ab einem bestimmten Punkt nicht weiter reduziert werden. Durch Fusionen und Übernahmen können zwar wei- tere Kostensynergien in Verwaltung, Beschaffung, Produktion oder Vertrieb erzielt werden. Nachhaltig lässt sich jedoch eine die Kapitalkosten deckende Profitabilität nur bei einem ausreichenden Marktpotenzial gewährleisten. Kleinere Regionalmarken sind daher vielfach nicht dauerhaft am Markt zu halten. Überlebensfähig sind Marken mit nationaler Distribution und Anbieter von Spezi- alitäten. Eine starke Marke mit einer Positionierung im Premiumsegment trägt dazu bei, sich dem Preiswettbewerb zumindest zum Teil zu entziehen. Aufbau, Pflege und Weiterentwicklung der Marke erfordern hohe Marketingbudgets, die sich nur ab einem bestimmten Absatzvolumen amortisieren. Dies zeigen die marktführenden deutschen Braugruppen Krombacher, Warsteiner und Bitburger, die ihre Unabhängigkeit bislang bewahrt haben. Mittelgroße Brauereien wie z.B. König, Diebels oder Licher konnten dauerhaft nur in einem größeren Verbund überleben, in denen die Marke zwar im jeweiligen Zielmarkt eigenständig positioniert wird, jedoch Kosten- und Investitions- synergien im Verbund mit anderen produzierten Marken genutzt werden. Vor diesem Hintergrund sind in den letzten Jahren namhafte Brauereien vor allem von ausländischen Getränkekonzernen übernommen worden. Zahleiche kleinere Brauereien haben ihre Eigenständigkeit verloren oder sind aus dem Markt ausgeschie- den. Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass diejenigen Spieler wie Brau & Brunnen oder Holsten, die aktiv die nationale Konsolidierung vorangetrieben haben, in der zweiten Konsolidierungsrunde selbst zum Target geworden sind. In stagnierenden oder schrumpfenden Märkten müssen sich Unternehmen stra- tegisch neu ausrichten, um sich durch Innovation oder Expansion neue Markt- und Wachstumspotenziale zu erschließen. Unternehmen, die es versäumt haben, recht- 8 Volker Brühl zeitig in reifen Märkten neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, sind weit schwieriger zu sanieren, da die nachhaltige Transformation des Unternehmens aufgrund des zu erwartenden Vorlaufs von entsprechenden F&E-Aktivitäten und den damit verbundenen Investitionsrisiken einen recht langen Zeitraum in Anspruch nehmen kann.