Vom Monopolisten zum Service Champion? ‑ Der Marathonlauf der Deutschen Telekom

  Fachbeitrag Vom Monopolisten zum Service Champion? – Der Marathonlauf der Deutschen Telekom Thomas Sattelberger Mitglied des Vorstandes der Deutschen Telekom AG     Elektronenmikroskopisch klein, in ihrer Bedeutung jedoch planetengroß. Kein wie auch immer gearteter Organismus auf dieser Welt kann ohne sie existieren. Ihr komplizierter Name: Desoxyribonukleinsäure, englisch abgekürzt DNA. Übertragen in die Welt der Wirtschaft steht der Begriff Organismus für ein Unternehmen in seiner Gesamtheit, etwa die Deutsche Telekom AG, nach Umsatz drittgrößter Servicekonzern der globalen Telekommunikationsbranche. Und wie die DNA in der Natur als Grundbaustein des Lebens fungiert, muss im übertragenen Sinne die „Service DNA“ das Denken und Handeln aller Mitarbeiter im Unternehmen anleiten. Es gilt die Devise: „Service DNA in Köpfe, Herzen, Hände und die gesamte Organisation!“ Denn die Telekom will den bestangesehenen Service der Telekommunikationsbranche bieten. Alle Unternehmenseinheiten arbeiten daran mit Hochdruck. Sie wissen: Das Ziel, in die Spitzengruppe der Service-Unternehmen aufzusteigen, lässt sich nur erreichen, wenn das operative Geschäft und die internen Service-Funktionen an einem Strang ziehen. Das gemeinsame Schlagwort heißt: Service-Exzellenz. Service-Champion im Qualitätssegment Service-Exzellenz ist für den Markterfolg eines Dienstleistungsunternehmens heute ähnlich wichtig wie die DNA für das Leben. Gerade Qualitätsanbieter werden nur dann im Wettbewerb bestehen, wenn sie jenseits der funktionalen Güte ihres Produktes erstklassigen Service liefern. Wesentliche Gründe dafür sind die Commoditisierung der Produkte und Services sowie ihre damit einhergehende stärkere Austauschbarkeit. Diese Erkenntnis ist nicht neu. Schon während meiner vier Jahre als Airline-Vorstand bei der Lufthansa zur Jahrzehntwende war die Service-Orientierung das Schlüsselthema für mich: Nüchtern betrachtet ist eine Reise von Frankfurt nach New York ein standardisierter Transport von Menschen und Gepäck von A nach B in hinsichtlich Funktionalität und Ausstattungsstandards weitgehend identischer Flugzeuge. Vor diesem Hintergrund werden neue Kriterien wichtig für die Entscheidung, bei welcher Airline die Passage gebucht wird. Die „Billigflieger“ setzen nur auf den Preis. Dagegen zählt im Qualitätssektor in allererster Linie die Güte des Services und die Verbindungsqualität. Mit konsequenter Serviceorientierung – ich nannte es „Privatisierung der Köpfe und Herzen“ – sowie exzellenten Netzstrukturen hat sich damals die Kranich-Airline von einem absturzgefährdeten Ex- Staatskonzern zu einem Service-Champion im Qualitätssegment gewandelt. Service ist Unique Selling Proposition Denselben Trend zur Wettbewerbsdifferenzierung durch Service hat die Unternehmensberatung Oliver Wyman unlängst auch in einer umfassenden Studie für die Telekommunikationsindustrie ausgemacht. Die Studie kommt unter anderem zu dem Schluss: „Den größten Einfluss auf die Zufriedenheit der (Festnetz-) Kunden hat die Servicequalität. Während die preissensitiven Kunden bereits zu alternativen Anbietern gewechselt sind, können die Festnetzbetreiber die breite Mitte der weniger preissensitiven, dafür aber werthaltigeren Kunden binden, wenn sie besseren Service liefern.“ Unsere Schlussfolgerung: Service ist – neben einem attraktiven Preis – die „Unique Selling Proposition“ der Telekom am Kundenmarkt und zentral für unsere Wettbewerbsfähigkeit im Kampf um Marktanteile in den zunehmend gesättigten Festnetz- und Mobilfunkmärkten Westeuropas. Dass die Servicequalität in der strategischen Ausrichtung eines jeden Service-Unternehmens verankert sein sollte, ist sicherlich keine bahnbrechende Neuigkeit. Aber die Betrachtung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und -loyalität, externer Servicequalität, Kundenzufriedenheit und -bindung sowie Unternehmensgewinn liefert neue Erkenntnisse für die Umsetzung jeder Service-Strategie.   Dies erläutern die drei Harvard-Professoren Heskett, Sasser und Schlesinger in ihrem Buch „The Service Profit Chain“. Übertragen auf die Telekom lautet ihre Erkenntnis: Erfolg im Dienstleistungsgeschäft setzt die tiefe Verankerung der Service-Orientierung in allen Strukturen und Prozessen sowie der Unternehmenskultur, also der kollektiven Mentalität voraus. Marathonlauf der Deutschen Telekom Für uns ist Service-Exzellenz beileibe kein Zuckerbäckertraum, wenn wir auf eine unserer großen Töchter blicken: Die T-Mobile US ist das angesehenste Service-Unternehmen der amerikanischen Telekommunikationsbranche. Es wurde sechs Mal in Folge mit den begehrten J.D. Power Awards ausgezeichnet, und zwar in den zentralen Kategorien Kundenzufriedenheit, Kundenservice, Gesprächsqualität, Netzbetreiber, Shops und Gesamtzufriedenheit. Dass der Weg richtig ist, belegen die Unternehmenszahlen: T-Mobile US verzeichnete im 3. Quartal 2008 kontinuierliche Kundenzuwächse (670.000 Netto-Neukunden) und ist bei Umsatz (plus 12,5 Prozent) und bereinigtem EBITDA (plus 10,6 Prozent) ein Juwel in der Telekom-Schatztruhe. Service-Champion in allen Präsenzmärkten zu werden, mag für die Deutsche Telekom ein Stück schwieriger sein als für Unternehmen, die seit ihrer Entstehung im heißen Wind des privatwirtschaftlichen Wettbewerbs stehen. Diese haben vor allem eine entsprechend gewachsene und gestählte Unternehmenskultur. Die Telekom indes war früher Teil der Deutschen Bundespost und als solcher Staatsmonopolist mit behördlichem Charakter. Behörden haben durchaus Vorteile, denn ihre Stärken liegen in der ehernen Pflichterfüllung, der hohen Mitarbeiterloyalität und der hohen Zuverlässigkeit. Unsere Kunden erwarten aber auch zuvorkommendes, schnelles und flexibles Problemlösen und haben individuelle Wünsche, die nach individuellen Lösungen verlangen. Dafür war eine Behörde per se nie gedacht. Dieses Erbe sozusagen durch „genetische Mutation“ nachhaltig zu verändern, ist ein Marathonlauf. Hier hat die Telekom in den dreizehn Jahren seit der Privatisierung zwar einen kräftigen Spurt hingelegt, gleichwohl hat das Unternehmen noch eine weite Strecke zu bewältigen. Nadelöhr Service-Kultur Die Idee hinter dem Schlagwort Service-Exzellenz lautet: „Fort von der Kunden-Abfertigung, hin zum Kunden-Erlebnis (Customer Experience)“. Der Kunde erfährt die Deutsche Telekom in ihrer Gesamtheit und bei jedem Berührungspunkt (Customer Touch Point), als ihr Versprechen haltend und dem Kunden zugewandt, sei es beim Service, den Produkten oder den Mitarbeitern. Diese „Customer Experience“ muss entlang der gesamten Wertschöpfungskette optimiert werden. Es liegt auf der Hand, dass neben den operativen Einheiten hier genauso die Personalfunktion gefordert ist. Bislang gab und gibt es schon vielfältigste Initiativen innerhalb des Unternehmens, die „Customer Experience“ zu verbessern, mit teilweise sehr guten Ergebnissen. Doch hat sich – bedingt durch die Unternehmenshistorie – die interne Service-Kultur als strategisches Nadelöhr erwiesen. Für den größtmöglichen Erfolg sind eine kombinierte Kunden-Mitarbeiterperspektive und die Orchestrierung aller Initiativen unumgänglich. Denn fest steht: Nur wenn die gesamte interne Organisation Service-Exzellenz lebt, wird Service-Exzellenz nach außen für Kunden und Öffentlichkeit erlebbar. Deshalb agiert die Personalfunktion der Telekom sichtbar und unsichtbar als Treiber und Begleiter dieses Transformationsprozesses. Sie setzt die konzernweite Programmatik für Service-Exzellenz auf, die alle Aktivitäten rund um mitarbeiterorientierte Serviceverbesserung und Kulturwandel vernetzt, und ist in allen Service-Projekten präsent. Im Personalbereich werden ebenso service-kritische Instrumente wie das Ideenmanagement oder Kundenfeedbacksysteme weiterentwickelt und in Richtung Service-Exzellenz optimiert. Vor allem aber   ist der Personalbereich der „Herr“ über die verhaltenssteuernden Prozesse wie Einstellungen, Training, Vergütung, Performance Management und Personalentwicklung. Das programmatische Dach zur Service-Exzellenz bildet das „Experience Dreieck“ (siehe Abbildung), welches alle Facetten von Service-Exzellenz zu einer konsistenten Programmatik bündelt. Strukturreform für optimalen Service Strukturen prägen unser Handeln, ihre Veränderung ist oft sichtbarstes Zeichen einer sich vollziehenden Transformation. Auf unserem Weg zur konsequenten Serviceorientierung wurden in Deutschland in den vergangenen Jahren tief greifende Reformen der internen Strukturen – sozusagen dem Fundament des Dreiecks – umgesetzt. Eine der entscheidendsten strukturellen Neuerungen ist die föderale Differenzierung, aber auch Bündelung der Telekom-Services in drei eigenständigen Servicegesellschaften: Deutsche Telekom Kundenservice GmbH, Deutsche Telekom Technischer Service GmbH und Deutsche Telekom Netzproduktion GmbH. Beim Kunden vor Ort dienen unsere über 800 T-Punkte als „Touch Points“. Mit unseren neuen Service-Gesellschaften bekommen Kunden jetzt noch schneller den Service, den sie brauchen – überall in Deutschland. Telefonische Kundenanfragen werden zentral erfasst und umgehend an die richtige Stelle delegiert. So treffen die Kunden in drei von vier Fällen sofort auf den Experten, der ihnen am besten helfen kann. Und bei der Termintreue liegt unser Technischer Service konsequent um 80 Prozent. Natürlich kann dies nur der Anfang sein. Service-Exzellenz heißt schließlich, jedem Kunden ein Service-Erlebnis zu bieten.