Wertschöpfungspotenziale der IT werden nur unzureichend ausgeschöpft

Strategisches IT-Management Wertschöpfungspotenziale der IT wer- den nur unzureichend ausgeschöpft Interne Kunden wissen oft nicht, was professionelle IT-Unterstützung zu leisten vermag Die IT trägt zur Wertschöpfung weit weniger Wertbeitrag der IT und eine optimale Unterstützung bei als sie könnte. Ursächlich für dieses Defizit des Geschäftes geachtet wird. sind vor allem Als Treiber von Innovationen wird die IT unzureichendes Wissen und mangelnde nicht akzeptiert Akzeptanz auf der Anwenderseite, fehlende Business-Orientierung auf der Dass Unternehmen sich kunden- und prozessorien- IT-Seite, tiert ausrichten sollten und dass sie dazu das traditio- falsche Positionierung der IT im Unter- nelle, an Funktionen orientierte Modell der Organisa- nehmen. tion durch ein unternehmensspezifisches Geschäfts- prozessmodell ersetzen müssen, ist inzwischen weit- Betroffene mögen diese Kritik als überzogen hin akzeptiert. oder veraltet empfinden. Die Praxis sieht aller- dings ernüchternd aus: Unstrittig ist auch, dass die an Prozessen orientierte Übertragung von Verantwortungen und die daraus Die Forderung nach einer stärkeren „Business- resultierenden Zuständigkeiten nach Geschäftspro- Orientierung“ der IT steht nun bereits seit mehr zessen der Beschleuniger schlechthin sind, um auch als zehn Jahren auf der Agenda der Unterneh- umfassende Neuausrichtungen schnell und konse- men. Trotzdem sind die IT-Bereiche in ihrem quent durchzusetzen. Tun und von ihrem Verständnis her noch im- In vielen Unternehmen kann die IT ihre Aufgabe als mer zu wenig auf das ureigene Geschäft und Innovator und Treiber des Geschäftes jedoch nicht die optimale Unterstützung der Geschäftspro- wahrnehmen, weil sie von den Fachbereichen und zesse fokussiert. Rational zu begründen ist das deren Führung in dieser Rolle nicht akzeptiert wird. längst nicht mehr. Aber gerade bei geschäftsprozessorientierten Verän- Die Herausforderungen an die Unternehmens- derungen ist die IT mit ihren prozessunterstützenden IT waren noch nie so groß wie im derzeitigen Applikationen der Hebel zur innovativen Verände- wirtschaftlichen Umfeld. Themen wie Sarba- rung. Oftmals wissen die Prozessverantwortlichen in nes Oxley, übergreifende Prozessintegration, den Fachbereichen, die so genannten „Prozess- eCollaboration und Vernetzung – um nur eini- Owner“, jedoch nicht, welche Möglichkeiten in der ge zu nennen – stellen in einem Umfeld dyna- IT stecken und wie vorteilhaft eine professionell mischer Veränderungen und eines sich zuse- konzipierte IT-Unterstützung für ihr Geschäft sein hends verschärfenden Wettbewerbstreiber für könnte und sie haben leider wenig Interesse diese notwendige IT-Anpassungen dar, die maßgeb- Wissenslücken zu schließen. Die Prozessunterstüt- lich zum Erfolg von Unternehmen beitragen. zung seitens der IT bleibt in diesen Situationen kon- Umso unverständlicher erscheint es da, wie sequenterweise hinter ihren Möglichkeiten zurück wenig von Anwenderseite auf einen solchen und die IT wird lediglich als ein Funktionsbereich gesehen, auf den man zugreift, um leidige ad- IT-Organisation und IT-Prozesse orientieren sich ministrative Tätigkeiten effizienter abzuwi- stattdessen zu sehr an Applikationen und zu wenig ckeln. an den Geschäftsprozessen. Eine mit der Unterneh- mens-Governance abgestimmte, schriftlich fixierte Fehlende Businessorientierung der IT IT-Governance gibt es ebenso selten wie verbindli- che Regularien zur Durchsetzung derselben. Fehlen Ein leider allzu oft anzutreffender Grund für diese Grundlagen, berauben die Unternehmen sich unzureichende Wertbeiträge liegt in der IT weitgehend der Chance, über Homogenisierungen selbst, wenn sie zu wenig vom Business ver- und Standardisierungen finanzielle Freiräume für In- steht und sich damit auch gar nicht dediziert novationen und Investitionen für das Business zu auseinandersetzen möchte. Viel lieber beschäf- schaffen. Effizienz und Effektivität der IT lassen in tigen sich die Verantwortlichen in der IT in diesen Unternehmen sehr zu wünschen übrig, ob- diesen Fällen mit dem, was sie beherrschen – wohl Infrastruktur und Betrieb tadellos funktionie- der Technik. Die Interessen sind vorrangig ren. Insgesamt wird die IT dem Anspruch eines in- darauf ausgerichtet, dass die IT möglichst rei- ternen Dienstleisters, der nachhaltige Wertbeiträge bungsfrei funktioniert, dass die Budgets ein- zu liefern hat, nicht gerecht. gehalten werden und dass die Anwender der IT-Abteilung auch sonst nichts vorwerfen kön- Schwache IT-Positionierung im Business nen. Diese IT-Verantwortlichen fokussieren sich in aller Regel auf das „Run-Geschäft“, den Eine solch treibende Rolle kann nach aller Erfahrung Tagesbetrieb. An der Infrastruktur und der be- aber nur ein IT-Verantwortlicher ausüben, der über stehenden Anwendungslandschaft gibt es in ein Mindestmaß an interner Reputation sowie über den meisten dieser Unternehmen wenig auszu- das unerlässliche Vertrauen der Fachbereichsverant- setzen. Investitionen in die IT sind in solchen wortlichen verfügt. Beides lässt in vielen Fällen zu Fällen eher das Resultat technologiegetriebener wünschen übrig – auch weil die Verantwortlichen in Wunschvorstellungen als – wie es notwendig der IT sich in der Vergangenheit um eine solche An- wäre - logische Konsequenz unternehmerischer erkennung nicht wirklich bemüht haben. So fehlt es Entscheidungen auf der Grundlage einer klaren dem IT-Verantwortlichen im Top-Management wie und verbindlichen Unternehmenspositionie- bei den Bereichsverantwortlichen in vielen – insbe- rung und –ausrichtung. sondere mittelständischen – Unternehmen an der er- forderlichen Akzeptanz, um als treibende Kraft zur Kennzeichen solcher Unternehmen ist oft, dass Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und zur Steige- die IT-Verantwortlichen unter Innovation über- rung des Unternehmenswertes wertgeschätzt zu wer- wiegend das verstehen, was ihnen ihr Soft- den. So manches Vorhaben, das CIOs in solchen Un- ware-Hersteller als neueste Entwicklung aus ternehmen mit dem Ziel „Wertsteigerung durch op- seinen F&E-Labors anpreist. So nützlich und timierten IT-Einsatz“ angehen, bleibt nach unseren wertvoll solche Produkt-Novitäten im Einzel- Beobachtungen in der Hierarchie hängen, weil das fall sein mögen: Ein CIO muss vielmehr die Management einer tradierten Betrachtung und längst Innovation für das Geschäft im Auge haben überholten Bedeutung der IT nachhängt. Die Verän- und diese Innovation erzielt er nur zum Teil derungsprojekte werden nach wie vor nicht als Busi- über solche Produkt-Novitäten. Gerade Neue- ness-Projekte, sondern als IT-Projekte positioniert, rungen, die sich auf Prozesse und oder geän- und entsprechend übernehmen die Business-Verant- derte Geschäftsmodelle beziehen, sind ohne wortlichen keine Verantwortung für die Projektlei- optimale IT-Unterstützung kaum realisierbar, tung. Damit halten sie sich schadlos bei eventuellen denn meistens ist es die IT selbst, die aufgrund Projekt-Misserfolgen. neuer Technologien und Werkzeuge, die wett- bewerbsüberlegenen Prozesse oder Geschäfts- Zudem fehlt fast immer die Integration in eine Ge- modelle ermöglicht. samtschau aller IT-Vorhaben. Eine übersichtliche Zusammenstellung in Form eines Portfolios aller IT- Projekte findet man nur selten. Damit aber mangelt es den Verantwortlichen an der erforderlichen nen“ Softwareanbieter, aber verschiedene Versionen Transparenz und der Möglichkeit, die Projekte mit unterschiedlichen Implementierungen. Der ei- gemäß ihrem Wertbeitrag zu priorisieren und gentliche Business-Nutzen, der aus den abgestimm- dementsprechend auch zu steuern. Es kommt ten Geschäftsprozessen und den vereinheitlichten zum typischen Projekt-Wildwuchs. Analog fin- Daten gehoben werden sollte, ist nicht gegeben. Zu- det man nur selten ein allgemein verbindliches dem wurde wegen der fehlenden Unterstützung Verfahren vor, auf dessen Grundlage Projekt- durch die Fachbereiche und fehlender Rückende- wünsche abzulehnen sind, die nicht bestimm- ckung seitens der Geschäftsleitung das Projekt ten nachvollziehbaren ökonomischen Kriterien mehrmals verschoben, was entsprechende Projekt- genügen. Ein übergreifendes Projektportfolio kosten zur Folge hatte. aller IT- und Business-Projekte existiert nicht und wird nicht auf Board-Ebene gesteuert.