Logistik-Outsourcing in Deutschland: Fremdvergabe von logistischen Dienstleistungen

Hintergrundinformation Fremdvergabe von logistischen Dienstleistungen Optimierungs- und Einsparpotenziale durch Logistik-Outsourcing Logistik-Outsourcing in Deutschland indem sie die erforderlichen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zur Verfügung Das Marktpotenzial für Kontraktlogistik in Deutschland wird stellt und Halbfertig- bzw. Fertigerzeugnisse ihrer weiteren auf 45,5 Mrd. EUR geschätzt, es ist jedoch erst zu ca. 20% Verwendung zuführt. Eine wesentliche Bedeutung bei der erschlossen.1 Ein signifikanter Teil dieses Marktpotenzials Erfüllung dieser Aufgaben kommt der Verarbeitung und entfällt auf die Fremdvergabe innerbetrieblicher Logistik- Bereitstellung der entsprechenden Informationen zu. leistungen, üblicherweise in Form eines Betriebsübergangs an einen externen Dienstleister entsprechend der Die Abbildung zeigt, welche logistischen Leistungen Regelungen in §613a BGB. Diese Form der Kontraktlogistik entlang der Kernprozesse erbracht werden. ist besonders signifikant, da die wenigsten Unternehmen tatsächlich über logistische Kompetenz verfügen und Beim Outsourcing von Logistikleistungen wird trotz des somit beträchtliches Optimierungspotenzial vorhanden umfangreichen Aufgabengebietes der Logistik zunächst ist. Logistik an sich ist keine wertschöpfende Funktion und an physische Transporte gedacht, eventuell auch noch kann durch spezialisierte Dienstleister oftmals wesentlich an den Betrieb von Lagern. Dabei bietet das aufgezeigte preiswerter bei gleichzeitig besserer Qualität abgewickelt logistische Umfeld ein weitaus breiteres Spektrum werden. an Möglichkeiten, bei denen Logistikdienstleister ihr spezialisiertes Know-how zum Nutzen beider Partner einer Dennoch scheuen sich viele Unternehmen, ihre Logistik Kooperation einbringen können: an externe Dienstleister zu vergeben. Die Gründe dafür • Zentrale Planungsstelle für Bedarfe im Bereich sind vielfältig: Beschaffung/Einkauf • Furcht vor Abhängigkeit vom Dienstleister • Operative Beschaffung (Bestellabrufe, Koordination • Bedenken wegen der hohen Komplexität einer Anlieferungen, Eskalationsmanagement, etc.) Fremdvergabe • Koordination der physischen Transporte und der • Mögliche Unruhe in der Belegschaft dazu eingesetzten Dienstleister als Lead Logistics Provider (LLP) • Hohe Anfangsinvestitionen • Prüfung von Transport- bzw. Logistikrechnungen • Verzögerter ROI wegen gesetzlichen Vorgaben zur Bestandssicherung bei Löhnen und Gehältern • Interne Logistik (Werksverkehr, Ein- und Auslagerung von Beständen und Fertigwaren, • Negativbeispiele aus der Praxis Pufferung von Halbfertigprodukten, etc.) • Verpackung, Veredelung, Customizing und So berechtigt diese Bedenken auf den ersten Blick scheinen, Konfektionierung von Fertigwaren sollten sie in der Praxis jedoch eher als Ansatzpunkte für • Betrieb des Fuhrparks (Flurförderzeuge, LKWs und eine korrekte Vorgehensweise gesehen werden, anstatt Trailer, Spezialfahrzeuge, etc.) als Gründe, auf eine Fremdvergabe mit den zugehörigen Optimierungspotenzialen zu verzichten. • Waste Management (physische Entsorgung, Zuführung zu innerbetrieblichen Kreisläufen, Zertifizierungsprozesse, etc.) Mögliches Leistungsportfolio bei der • Betrieb von Servicenetzwerken Fremdvergabe von logistischen Dienstleistungen • Physische und systemische Abwicklung von Retouren und Reklamationen Logistik bedeutet Verfügbarkeit. Sie gewährleistet den reibungslosen Ablauf der betrieblichen Kernprozesse, Einkauf und Beschaffung Produktion Vertrieb und Distribution Physische Physische Produktions- Zwischenlagerung Warenausgang Transporte Transporte entsorgung Produktions- Physische Wareneingang Pufferung Zwischenlagerung versorgung Transporte Verarbeitung und Breitstellung logistischer Informationen Kernprozesse Logistikprozesse 1 Quelle: Top 100 der Logistik 2006 Optimierungspotenziale Umfang von „normalen“ Projekten hinaus und bedarf sowohl spezieller fachlicher Ressourcen als auch eines Bei Fremdvergabeprojekten können Einsparpotenziale umfangreichen und professionellen Projektmanagements. zwischen 20% und 30% als realistisch angesetzt werden. Dazu zählen beispielsweise verbindliche Zielvereinbarungen Die Realisierung gelingt jedoch nur dann, wenn alle im Projektplan, eindeutige Verantwortlichkeiten, festgelegte Optimierungshebel genutzt werden. Ein wichtiger Aspekt Eskalationsprozesse, verschiedene Regeltermine auf dabei ist, dass ein Outsourcing keinesfalls als einmaliges Arbeits- und Leitungsebene sowie weitere Instrumente. Projekt angesehen werden darf, sondern vielmehr den Charakter einer fortlaufenden Verbesserungsmaßnahme Commitment erhält – sowohl beim outsourcenden Unternehmen als Die Fremdvergabe von Dienstleistungen ist als strategische auch beim Dienstleister. Dabei sollte das Projekt als Frage zu behandeln. Deshalb sind ein Projektsponsor auf Ausgangsbasis für weitere Optimierungen genutzt werden, Geschäftsleitungsebene sowie generelle Management die über die reine Fremdvergabe hinausgehen. Attention unabdingbar für den Projekterfolg. Darüber hinaus ist auf Projektebene durch regelmäßige Kommunikation Zu den typischen Optimierungen kann man in der Praxis der Projektinhalte die Information und Einbindung aller folgende Punkte zählen: beteiligten Parteien sicher zu stellen. Dies gilt auch und • Arbitrageeffekte bei der Eingruppierung besonders für die Beteiligung des Betriebsrates am der Mitarbeiter – durch den Wechsel der Projekt. Hier ist frühzeitig sicher zu stellen, dass allen Tarifzugehörigkeit können signifikante vorgeschriebenen Informationspflichten genügt wird. Einsparungen bei der Entlohnung erzielt werden • Spezialisierungseffekte auf Seiten des Dienstleisters Vorbereitung der Fremdvergabe – Logistik ist „seine“ Kernkompetenz Outsourcing löst keine Probleme - die Vorgehensweise mit der Zielsetzung „Run my mess for less“ ist von • Höhere Flexibilität beim Personaleinsatz auf vorne herein zum Scheitern verurteilt. Ein Dienstleister Seiten des Dienstleisters durch Bündelung mit den kann nur eindeutig beschriebene Prozesse und Anforderungen weiterer Kunden Organisationseinheiten übernehmen, deshalb ist noch vor • Prozessoptimierungen im Rahmen der dem eigentlichen Ausschreibungsprozess eine detaillierte erforderlichen Beschreibung der Prozesse vor der Bestandsaufnahme der in Frage kommenden Leistungen Übernahme durchzuführen. Dabei sollte die Gelegenheit genutzt • Mengeneffekte beim Einkauf von Equipment durch werden, bereits erste Optimierungen zu erarbeiten, um den Dienstleister anschließend detaillierte Sollprozesse zur Ausschreibung • Variabilisierung von Kosten und Verschlankung der zu bringen.