Talent Management: Die Evolution eines Prozesses

FACHTEIL Talent Management Die Evolution eines Prozesses Mitarbeiter und Führungskräfte bemängeln oft den zu geringen Kontakt seitens HR, um sie zu unterstützen. Was auch daran liegt, dass das Personalwesen häufig selber nicht weiß, wie es Herausforderungen wie dem Talent Management begegnen soll. Weil dieses zukünftig noch wichtiger wird, könnte es lohnenswert sein, einen eigenen HR-Kernprozess daraus zu machen. usgelöst von Dave Ulrich und begleitet von unzähligen Dis- selten haben 80 Prozent der Mitarbeiter innerhalb eines Jahres kei- A kursen zur Rolle von HR zeigt sich, dass das Personalmana- nen direkten Kontakt zu der Personalorganisation. Organisationen gement bis heute nach seiner Position im Unternehmen sucht. So sollten nicht vergessen, dass gerade in wettbewerbsintensiven Märk- zeigt die HR-Image-Studie 2009, dass die Mitarbeiter und Führungs- ten und Strukturen die Entscheidungen von Mitarbeitern, welche kräfte ihr Personalmanagement zwar mit 61 Prozent in der Rolle Stellen und Aufgaben sie übernehmen, mit welcher Zeitintensität des administrativen Experten sehen, aber nur zu 31 Prozent als sie sich einbringen und zu welcher Mobilität sie bereit sind, höchs- Mitarbeiter-Coach, zu 30 Prozent als Business Partner und zu 28 te Anforderungen an ein modernes Talent Management stellen. Prozent als Change Agent. Gleichzeitig geben die Befragten zu 63 Die strukturellen Entwicklungslinien der HR-Organisation zeichnen Prozent an, dass die Dienstleistungen der Personalabteilung nicht in den vergangenen Jahren ein Bild der HR-Transformation hin zu oder nur teilweise den Bedarf der Abteilung treffen und nur 34 Business Partnership und operativer Exzellenz (Oertig, 2006). Ent- Prozent der 1034 Befragten stimmten zu, dass HR die Bedürfnis- gegen dem Lehrsatz „Structure follows strategy“ finden viele Per- se der Mitarbeiter kennt. sonalorganisationen jedoch ihren strategischen Ansatz erst in der Ist es aber nicht gerade der Austausch über den Bedarf und die Bedürf- Folge ihrer strukturellen Herausforderungen. Das Ziel der operati- nisse auf der einen und über die Möglichkeiten und das Leistungs- ven Exzellenz wurde oft mit Kostenführerschaft gleichgesetzt und vermögen auf der anderen Seite, die das Human Resources Manage- für die Human Capital Drivers wie Leadership, Engagement und ment wirklich ausmachen? Dabei geht es um das ganzheitliche Talent Management als Qualitätsführerschaft beansprucht. Das Management von Talenten (Scouting, Recruiting, Placement, Deve- Ergebnis ist eine hybride Personalstrategie, die auf einen Wert- lopment, Appraisal, Reward) und um die Beziehungspflege (Talent schöpfungs-/Erfolgsbeitrag der Personalorganisation und auf die kos- Relationship). Wer Beziehungen aufbaut und pflegt, Bedarfe und tengünstige Bereitstellung von Serviceprozessen setzt. Bedürfnisse ebenso wie Möglichkeiten und Leistungsvermögen kennt und dies strategisch wie operativ umsetzt, braucht sich um Verändertes HR-Paradigma ist gefragt seine Position keine Gedanken zu machen. Der Wertschöpfungsbei- In der praktischen Beobachtung der Personalarbeit lässt sich fest- trag von HR wird für jeden im Unternehmen – bis hin zum Vor- stellen, dass in der Folge viel über Organisationsansätze wie (Sha- stand – nicht nur transparent, sondern nachhaltig erlebbar. red) Service Center-Strukturen diskutiert und auf der prozessualen Ebene ein besonderes Augenmerk auf die transaktionalen Service- Mehr Lebenszeichen, bitte prozesse gelegt wurde. Gewissermaßen notgehorchend standen auf Auch die aktuelle Studie der Boston Consulting Group kommt wie der qualitativen Seite vor allem die Rekrutierungsprozesse im Vor- ihre Vorläuferstudien zu dem Ergebnis, dass Talent Management dergrund. Das klassische Prozessmodell des Personalmanagements bis 2015 weltweit – aber auch in Deutschland – die größte Bedeu- hatte – zumindest mit Blick auf die wesentlichen Teile der Kernpro- tung zukommt, bei nur gering ausgeprägten Fähigkeiten der HR- zesse – in den vergangenen Jahren vorübergehend Ruhe. Das mag Organisation, die Herausforderungen managen zu können. auch damit zusammenhängen, dass die HR-IT erst seit kurzem in Grundsätzlich müssen wir immer wieder feststellen: Den meisten der Lage ist, zumindest für Teilfunktionen dem Talent Management Mitarbeitern fehlt der personalseitige persönliche Kontakt – insbe- als Hebel der Organisationsentwicklung Vorschub zu leisten. Moder- sondere was die eigenen Entwicklungsmöglichkeiten angeht. Nicht ne HR-IT-Systeme haben gewissermaßen den komplexen Talent 34 09 | 2009 www.personalwirtschaft.de Quelle: in weiter Anlehnung an Thom/Ritz 2006, S. 319 Talent Management ist der neue übergreifende Abbildung 1 Kernprozess des Personalmanagements Indirekte, systemische Personalfunktion Strategisches Personalmanagement Organisation des Personalmanagements Personalplanung, Personalmarketing, Personalcontrolling Prozesse Talent Management direkte, interaktionelle Attraction Recruiting Appraisal Development Retention Personalfunktion Talent Management als HR-Funktion und direkte Führungsaufgabe der Linienmanager Unter dem Dach einer Talent-Strategie arbeiten an deren Umsetzung Teilfunktionen wie Personalmarketing, Personalbeschaffung, Personalentwicklung und Personalbetreuung in einem durchgängigen und nachhaltigen Prozessmodell zusammen. Management-Prozess im Blick und bieten einen ganzheitlichen Talent Management- den Personalmanagern systemtechnisch Prozess von Attraction bis Retention (siehe Unterstützung. Abbildung 1). Vor dem Hintergrund der zukünftigen Auf Basis eines solchen Prozessverständ- Herausforderungen des Personalmanage- nisses lassen sich die notwendigen Schrit- ments muss sich das HR-Prozess- und te und Maßnahmen der Talent Manager bes- Geschäftsmodell ändern. So heißt denn nun ser steuern. Unter dem Dach einer aus der das neue HR-Paradigma: Es wird immer Personalstrategie abgeleiteten Talent-Stra- wichtiger, wie man etwas macht, als was tegie arbeiten an deren Umsetzung vermehrt man macht und das möglichst schnell. Mit und orchestriert Teilfunktionen wie Perso- anderen Worten: personaltypische Kern- nalmarketing, Personalbeschaffung, Perso- funktionen und Prozesse wie Personalbe- nalentwicklung und Personalbetreuung in schaffung, -entwicklung, -beurteilung und einem durchgängigen und nachhaltigen Pro- -betreuung werden nicht obsolet, sondern müs- zess(modell) zusammen. Die weiteren – eher sen gegebenenfalls prozessual und struktu- vertikalen – organisatorischen Zuschnitte kön- rell dynamisch weiterentwickelt werden.