Return on execution: Die richtigen Hebel betätigen und durchstarten

Die ric hti ge nH eb el be tät ige nu nd du rch sta rte n RETURN ON EXECUTION Diese Abhandlung ist ein Auszug unseres in Kürze erscheinenden Buches „Return on execution“ (RoX). Das Buch ist ein Ratgeber, der darstellt und untersucht, welchen einfluss die zielgerichtete Umsetzung der Unternehmensstrategie auf den RoX (Return on execution) als ultimatives geschäftliches Unterschei- dungsmerkmal für den Geschäftserfolg eines Unternehmens hat. Die Gründe, ein solches Buch zu schreiben, liegen auf der Hand: im heutigen wirtschaftlichen Umfeld ist es die Art und Weise wie Strategien umgesetzt werden, die über erfolg und Misserfolg entscheiden, die Gewinner von den Verlierern unterscheiden. Unternehmen, die im Markt vorankommen, müssen ihre Geschäftsstrategien in Rentabilität umsetzen. Auch wenn man auf Vorstandsebene nicht gerne hört, dass der geschäftliche erfolg stärker von der Umsetzung der Strategie als von deren Planung abhängt (85 % zu 15 %), hat sich diese erkenntnis in der Unternehmenspraxis durchgesetzt. Die messbare Lücke zwischen der Definition der Strategie und ihrer Umsetzung, auch wenn sie nur um einen geringen Prozentsatz verringert werden kann, ist letztendlich entscheidend dafür, dass aus Aktionären zufriedene investoren werden und aus Führungskräften Gewinner. Jack Welsh, ehemals erfolgreicher CeO bei Chrysler, sagt dazu in seinem Buch „Winning“: „In der Praxis lässt sich Strategie auf einen ganz einfachen Nenner bringen: Man entscheidet sich für eine grundsätzli- che Vorgangsweise und Zielrichtung und setzt diese mit allen verfügbaren Kräften um.“1 Auch wenn Jack Welch damit die unternehmerische Realität stark simplifiziert, lässt sich eine echte Veränderung in den Geschäftsergebnissen nur durch eine verbesserte und zielgerichtete Umsetzung der Unternehmensstrategie erreichen. Wir haben uns eingehend mit den Parametern und Praktiken zur Steuerung der Umsetzung von Unternehmensstrategien beschäftigt, um ihnen das Konzept und die Formel, mit der Sie eine erfolgreiche Strategieumsetzung betriebswirtschaftlich messbar machen können (dargestellt als RoX, Return on execution), in einer sehr einfachen Formel, ähnlich wie Sie ihnen von der Messung des ROi (der eigenkapitalrendite) bekannt sein dürfte, nahezubringen. Nettozuwachs durch verbesserte Umsetzung = Return on Execution (RoX) Nettoinvestition für die Umsetzung Wir stellen ihnen damit eine Anleitung zur Verfügung, die Sie dazu befähigt, besser als ihr Wettbewerb zu sein. Unser Ansatz hat konkrete und spürbare Auswirkungen im Hinblick auf eine höhere Produktivität, die sich damit erfahrungsgemäß um etwa drei Prozent verbessert, was für gewöhnlich einer Umsatz- steigerung von circa einem Prozent entspricht. in unserem Buch stellen wir unsere erkenntnisse vor, die wir anhand von Untersuchungen aus hunderten Unternehmen, in denen wir explizit prüften, warum und vor allem wie diese ihre Wettbewerber übertreffen, untermauern können. 1 Jack Welch – Winning – 2005 page 165 Harper Collins iSBN 0-06-075-394-3 Seite 2 Es geht um Strategieumsetzung Wenn wir ihnen erzählen, dass die reine Strategieplanung nur für etwa 15 % sowohl ihres Geschäftserfolges als auch des geschäftlichen erfolges des Wettbewerbs verantwortlich ist, drängt sich zwangsläufig eine weitere Frage auf: „Was macht eigentlich den wirklichen erfolgsunterschied aus? Die Antwort lautet: Strategieumsetzung. Auch in der Praxis zeigt sich immer wieder, dass die gewinnen, die ihre Strategie besser umsetzen. Heutzutage ist es äußerst schwierig, sich allein aufgrund von Strategieüberlegungen nachhaltig Wettbe- werbsvorteile zu verschaffen. es ist vergleichsweise leicht, die Strategie des Mitbewerbers zu kopieren, aber es ist eine sehr viel größere Herausforderung mit einer hochperformanten Umsetzung dieser Strategie mitzuhalten. eine verbesserte Unternehmensleistung lässt sich nicht alleine auf Führung und Management- Disziplin zurückführen, sondern sie ist stark abhängig von der Umsetzung der Unternehmensstrategie. In guten wie in schlechten Zeiten ... erfolgreiche teams setzen eine Strategie – unabhängig vom aktuellen makro-ökonomischen Status – besser um als weniger erfolgreiche. Als wir mit den diesem Buch zugrunde liegenden Untersuchungen begannen, boomte die Wirtschaft. Während wir am Buchtext arbeiteten, befand sich die Weltwirtschaft gerade am Anfang einer Situation, die wir heute als die größte Rezession seit der Weltwirtschaftskrise in den 30er-Jahren des letzten Jahrhunderts bezeichnen. Offensichtlich lassen sich ökonomische Gegebenheiten weder diktieren noch herbeireden. Auf die Art und Weise der Umsetzung von Geschäfts- strategien, die letztlich einfluss auf das Geschäftsergebnis haben, kann man aber einwirken – in guten aber auch in schlechten Zeiten. Den Sportbegeisterten unter ihnen sind einige Parallelen zwischen Mannschaftssport und Geschäfts- tätigkeit sicherlich geläufig: Die Ausrichtung der meisten Geschäftsstrategien für das kommende Geschäftsjahr unterscheidet sich im Grunde genommen nicht von den Zielen im Vereinssport: es geht darum, den Gegner zu besiegen. im geschäftlichen Umfeld können die heutigen schwierigen ökonomi- schen Bedingungen dieses Umfeld ziemlich durcheinanderwirbeln. im Sport können Verletzungen oder andere unerwartete ereignisse die teams mit nicht eingeplanten Herausforderungen konfrontieren. Sowohl Sport als auch Unternehmen sind von der Leistung sowohl des einzelnen wie auch des teams abhängig, eine tatsache, die im wirtschaftlichen Umfeld häufiger unterschätzt wird als im Sport. Je mehr das Management das aktuelle Leistungsniveau seiner talente und deren Fähigkeit, mit den täglichen Arbeitsanforderungen umzugehen, versteht, umso mehr nehmen die Möglichkeiten für eine effektive Umsetzung der Geschäftsstrategie zu. im Sport wechselt die Strategie von Spiel zu Spiel in Abhängigkeit des aktuellen Leistungsgrades des einzelnen im Vergleich zum Gegner. im unternehmerischen Kontext geht es, beispielsweise in einer strategischen Vertriebssituation, darum, dass der Vertriebsleiter nur mit der richtigen Mannschaft die entsprechende Leistung erreichen kann, um den Wettbewerber abzuhän- gen. Die Führungskraft, die es versteht, den RoX zu maximieren, ist von der Stärke und Ausprägung der talente seines teams abhängig, um in der Lage zu sein, die jeweils unterschiedlichen „Spielstrategien“ spielen zu können. Je mehr eine Führungskraft die Leistungsfähigkeit des einzelnen Mitarbeiters und Seite 3 des teams kennt, umso konsistenter und qualitativ hochwertiger sind die gewünschten ergebnisse. ein häufig zitiertes Klischee im Sport lautet: „Der Manager kann die Spieler lediglich auf das Feld stellen, die Umsetzung des Spiels liegt an den Spielern.“ im übertragenen Sinn heißt das, dass sich das Manage- ment und die talente gemeinsam im Spiel befinden, wobei alle Spieler zur erreichung des erwarteten ergebnisses „getrimmt“, gefördert und motiviert werden müssen. Was bedeutet also Strategie-Umsetzung? Die gegenwärtige weltweit vorherrschende Wirtschaftslage stellt noch nie dagewesene Herausforderun- gen an die Leistung der Mitarbeiter im Zusammenhang mit der Umsetzung von Unternehmensstrategien. Für die Vorstandsebene hat das thema „hervorragende Strategieumsetzung“ nach wie vor top Priorität innerhalb der Vorstandsarbeit, während (s. Grafik „top CeO Concerns“) das thema „Produktivitätsstei- gerung“ als ehemalige top-Priorität rasch auf Platz 3 landete. Top-Anliegen auf CEO-Ebene Strategieumsetzung steht nach einem finanziellen Einbruch auf der Agenda August 2008 Oktober 2008 Spitzenleistung in der Umsetzung 1 1 55,4 % Geschwindigkeit, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit an veränderte 2 2 47,0 % Gegebenheiten Produktivitäts- steigerung 7 3 46,6 % Quelle: The Conference Board – CEO Challenge 2008 Wie kann ein Unternehmen eine hervorragende Strategieumsetzung, die schnelle Anpassung an Verän- derungen und eine Produktivitätssteigerung erreichen? Die obige Grafik zeigt die Veränderung der CeO- einschätzungen während des raschen einbruchs der Finanzmärkte im letzten Quartal 2008. Man kann bei dieser Grafik sehr gut erkennen, wie innerhalb dieser kurzen Zeitspanne die Wahrnehmung hinsicht- lich der Bedeutung von Produktivitätssteigerung deutlich zunimmt – vermutlich im Zusammenhang mit Seite 4 verringerten Personalbeständen. Um den gewünschten Return on execution erreichen zu können, müssen die richtigen Schalthebel betätigt werden. Wie schaffen wir es, dass die richtigen Leute die richtigen Aufgaben zur richtigen Zeit mit dem jeweils gewünschten ergebnis umsetzen? Dazu ein Zitat von H.