Systematisches Talent Management

978-3-7910-2797-5 Steinweg, Systematisches Talent Management I © 2009 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) 1 Einführung: Das Rahmenmodell zum Talent Management System 1. Was heißt Talent und was bezeichnet Talent Management? Im konventionellen Talent Management werden die wenigen besten Mitarbeiter1 als Talente bezeichnet und die Aktivitäten darauf ausgerichtet, diese wenigen Mitar- beiter zu identifizieren, zu fördern und zu binden. Dieser Ansatz greift zu kurz, da Unternehmen – angesichts des demografisch bedingten Rückgangs des Arbeitskräfte- angebots bei gleichzeitig steigenden Anforderungen – es sich nicht erlauben können, nur in eine Minderheit ihrer Mitarbeiter zu investieren. Im hier vorgestellten Talent Management System (TMS)2 wird dagegen Talent als Begabung gesehen, die jeder eingestellte Mitarbeiter hat und die – in unterschiedlichem Ausmaß – ein unterneh- merisches Potenzial darstellt. Das Talent Management System ist darauf ausgerichtet, dieses Potenzial strategiekonform für gegenwärtige und zukünftige Herausforderungen optimal zu nutzen. Um dies zu gewährleisten steht das TMS auf drei Säulen: Strategie, Kultur und Human Resources (HR)-Praktiken. Die Strategie im TMS ermöglicht eine konsequente Ausrichtung der Personalaktivitäten auf die geschäftlichen Herausforde- rungen und eine Verzahnung der HR-Prozesse. Eine Lern- und Führungskultur bildet das Fundament für die Durchführung der Prozesse und Nutzung der Instrumente. Die HR-Praktiken unterstützen u. a. eine Positionierung der Mitarbeiter entsprechend ihren Talenten, eine stärkere interne Rekrutierung sowie die Entwicklung von Kompetenzen, die relevant sind, um auf Veränderungen zu reagieren. Jedes Talent Management System basiert auf Kompetenzmanagement. Die drei Säulen werden zu einem kohä- 1 Im folgenden Text werden an Stelle der Doppelbezeichnung für die männliche/weibliche Form aus Gründen der Vereinfachung meist die männlichen Formen verwendet. Unabhängig davon sind Personen beiderlei Geschlechts gemeint. 2 Im Text häufig verwendete Abkürzungen sind: BU Business Unit FK Führungskraft HR Human Resources (Personalabteilung) KMU Kleine und mittlere Unternehmen MA Mitarbeiter N Mitarbeiter N+1 Vorgesetzter des Mitarbeiters N+2 Vorgesetzter des Vorgesetzten TM Talent Management TMS Talent Management System 2 Einführung: Das Rahmenmodell zum Talent Management System renten Ganzen integriert, wie das TMS-Rahmenmodell dieses Buches veranschaulicht (siehe Abbildung 1). Input Talent Management System Output Strategie Kultur HR-Praktiken • Zielbildung mit • Führungskräfte führen Unterstützung des Geschäftserfolgs MA- Talent- Situationsanalyse mitarbeiter- und Beurteilung Identifikation ergebnisorientiert • Planung der Aktivitäten • Senior-Management zeigt sowie Rollen & Eingebundenheit und Verantwortlichkeiten Engagement Unternehmens- Nachfolge- MA- strategie • Festlegung der Kennzahlen • Mitarbeiter demonstrieren planung Entwicklung zur Evaluation Offenheit für Veränderungen und Lernfähigkeit • Bereitstellung der • HR-Manager agieren MA- MA- Instrumente wie z.B. proaktiv als Business-Partner Bindung Rekrutierung Kompetenzmodell Kontext (z.B. gesellschaftliche Faktoren, Marktlage, rechtliche Regelungen, regionale Faktoren) Abb. 1: Das Rahmenmodell zum Talent Management System Bevor das TMS-Rahmenmodell und seine Elemente detailliert erläutert werden, wird zunächst dargestellt, welche Ziele das vorliegende Buch verfolgt. Danach wird das TMS-Rahmenmodell abgeleitet sowie Zahlen und Fakten zum Talent Management System skizziert. 1.1 Ziele des Buches In dem vorliegenden Buch werden anhand des TMS-Rahmenmodells Prozesse und Techniken für ein funktionierendes Talent Management System erläutert. Da ein Ta- lent Management System auf die Unternehmensfaktoren wie Unternehmensgröße, -branche, -markt und -strategie zugeschnitten sein muss, kann hier kein »Königsweg« beschrieben werden. Vielmehr werden typische Vorgehensweisen so aufgeführt, dass sie zwar aufeinander aufbauen, der Leser aber dennoch die für seine Situation pas- senden Tipps und Techniken aussuchen kann. Die Darstellung ist praxisnah; für die praktische Durchführung der momentan am stärksten diskutierten Techniken werden konkrete Checklisten und Vorlagen angeboten. Das hier dargestellte TMS-Rahmenmodell basiert nicht nur auf der langjährigen Er- fahrung der Autorin als Management Beraterin, sondern auch auf den Ergebnissen ei- ner Studie mit 17 namhaften Unternehmen in Deutschland. Zudem werden passende 1. Was heißt Talent und was bezeichnet Talent Management? 3 Modelle der Management-Psychologie und Auswertungen der aktuellen Literatur zum Talent Management aus dem europäischen und amerikanischen Raum hinzugezogen. An der von der Autorin durchgeführten Studie haben sich Interviewpartnerinnen und -partner in leitenden Funktionen beteiligt, die für Talent Management zuständig sind. Folgende Unternehmen (in alphabetischer Reihenfolge) sind repräsentiert: adi- das AG, Audi AG, Aviva plc., Axel Springer AG, Beiersdorf AG, BMW Group, Cargill Europe BVBA, Daimler AG, DOUGLAS HOLDING AG, LANXESS Deutschland GmbH, McKinsey & Company, Inc., Merck KGaA, Microsoft Deutschland GmbH, SAP AG, Sparkasse Krefeld, Symrise GmbH & Co. KG sowie tesa AG. Ziel des Buches ist es, die wesentlichen Aspekte und Techniken eines Talent Ma- nagement Systems, die sich bei erfolgreichen Unternehmen idealerweise durchsetzen, darzustellen. Dabei werden mögliche Hindernisse bei der Ein- und Durchführung mit entsprechenden Lösungsansätzen diskutiert. Komplexen Vorgängen werden ver- einfachte Alternativen gegenübergestellt. Das vorliegende Buch liefert so einen hilf- reichen Vergleich sowohl für Großunternehmen als auch für kleine und mittlere Un- ternehmen (KMU), um bereits bestehende Prozesse optimieren oder mit praktischen Hilfestellungen ein eigenes Talent Management System aufbauen zu können. Die in dem TMS-Rahmenmodell dargestellten Techniken und Prozesse können als Best Practices verstanden werden, da sie von den hier interviewten Unternehmen erprobt sind. Diese zeichnen sich durch hohe Performanz und hohe Bewerberzahlen aus. Zudem gehören einige zu den sogenannten »attraktivsten Arbeitgebern«3. Ein Teil dieses Erfolges lässt sich auf die Anwendung von Talent Management Systemen zurückführen, wie in Studien belegt wird, die weiter unten dargestellt werden. Die Performanz der Unternehmen ist in Zahlen darstellbar: Fünf der befragten Unter- nehmen gehören zum DAX 30, vier zum DAX 100 und fünf sind in der Fortune 500 gelistet. Zehn Unternehmen erzielen Umsätze von bis zu 10 Milliarden Euro, vier zwischen 30 Milliarden und 60 Milliarden Euro und zwei über 60 Milliarden Euro. Da sich TMS in Großunternehmen auf die weltweite Organisation bezieht, sind hier die internationalen Mitarbeiterzahlen genannt: Zehn der interviewten Unternehmen beschäftigen zwischen 10 Tsd. und 30 Tsd. Mitarbeiter weltweit; fünf Unternehmen zwischen 30 Tsd. und 80 Tsd. Mitarbeiter, ein Unternehmen über 150 Tsd. und ein Unternehmen über 270 Tsd. Mitarbeiter4. Die befragten Unternehmen gehören der Automobilbranche, den Branchen Chemie-/Pharma-/Kosmetikindustrie, Handel und Einzelhandel, Lebensmittelindustrie, Softwareproduktion, Unternehmensberatung, Konsumentengüter, Medien sowie Banken und Versicherungen an. Bis auf ein rein in Deutschland tätiges Unternehmen sind alle international tätig. 3 Die Auszeichnung »attraktivster Arbeitgeber« wird jedes Jahr vom Great Place to Work-Institut vergeben; auf die Kriterien wird in Kapitel C. »HR-Praktiken« eingegangen. 4 Quelle: Geschäftsberichte der Unternehmen von 2007. 4 Einführung: Das Rahmenmodell zum Talent Management System 2. Konventioneller Ansatz versus integrierter Ansatz 2.1 Der konventionelle Ansatz Was ist mit »Talent« gemeint? Der konventionelle »Besten«-Ansatz geht davon aus, dass nur wenige Prozent der Belegschaft zu den Talenten gehören, es sind häufig etwa 3–10 Prozent der Mitarbeiter, auch häufig A-Performer genannt. Sie generieren doppelt soviel Umsatz und Produktivität wie durchschnittliche Mitarbeiter und werden gleichgesetzt mit High-Potential5, High-Performer oder schlicht mit »den Besten«.

978-3-7910-2797-5 Steinweg, Systematisches Talent Management I © 2009 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) XIII Inhaltsverzeichnis Geleitwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI Zur Autorin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIX Einführung: Das Rahmenmodell zum Talent Management System . . . . . . . . . . . . 1 1. Was heißt Talent und was bezeichnet Talent Management? . . . . . . . . . . . . 1 1.1 Ziele des Buches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 2. Konventioneller Ansatz versus integrierter Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2.1 Der konventionelle Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2.2 Der integrierte Ansatz im Talent Management System . . . . . . . . . . . . . 5 3. Was beinhaltet das Talent Management System? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 4. Wozu ein Talent Management System: Zahlen, Fakten und Hintergründe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 4.1 Profitabilität und Talent Management System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 4.2 Fakten zum demographischen Wandel und seine Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt sowie auf die HR-Praktiken im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 A. Die Strategie – Erreichen der Geschäftsziele durch das Talent Management System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1. Zielbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 1.1 Ableitung der Ziele, um mit Veränderungen umgehen zu können . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 1.2 Ableitung der Ziele, um die Geschäftsstrategie mit den passenden Mitarbeitern umzusetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 1.2.1 Darstellung der Geschäftsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 1.2.2 Übersetzung in TMS-Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 1.3 Situationsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2. Planung der Aktivitäten mit Terminierung sowie Klärung der Rollen und Verantwortlichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.1 Quantitative Mengenbedarfsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 XIV Inhaltsverzeichnis 2.2 Planung des qualitativen Bedarfs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.2.1 Planung der Soll-Profile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2.2.2 Planung der Erhebung und Datenspeicherung der Ist-Profile . . . 28 2.2.3 Gegenüberstellung der Ist- und Soll-Profile . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.3 Planung der Personalbereitstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.3.1 Interne Personalsuche: Planung der Talent-Identifikation und der Nachfolgeplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.3.1.1 Talent-Identifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2.3.1.2 Nachfolgeplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2.3.2 Externe Personalsuche und -auswahl: Planung der Rekrutierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2.3.2.1 Personalmarketing und -ansprache . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2.3.2.2 Personalauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.3.3 Weitere Planungen des Personaleinsatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.4 Entwicklungsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.5 Planung der Verzahnung der HR-Praktiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 2.5.1 TMS-gesteuerter Weg der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 2.5.2 Performance Cycle aus Sicht der Führungskraft . . . . . . . . . . . . 34 2.6 Terminierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.7 Rollen und Verantwortlichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 3. Festlegung der Erfolgskriterien und Indikatoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 3.1 Übersicht von Erfolgskriterien und Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 3.2 Durchführung der Evaluation und Festlegung der Reviews . . . . . . . . . 43 4. Instrumente und Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 4.1 Schlüsselpositionskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 4.2 Anforderungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 4.2.1 Top-down-Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 4.2.2 Bottom-up-Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 4.2.3 Synthese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 4.2.4 Gewichtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 4.3 Leadership Pipeline . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 4.4 Kompetenzmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 4.4.1 Grundsätzlicher Aufbau eines Kompetenzmodells . . . . . . . . . . . 60 4.4.2 Was unterscheidet Kompetenzmodelle von Unternehmens- oder Führungsleitlinien? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 4.4.3 Einsatz der Kompetenzmodelle in HR-Praktiken . . . . . . . . . . . . 65 4.4.4 Was macht Kompetenzen aus? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 4.4.5 Determinanten von Kompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 4.4.6 Erläuterungen zum Modell individueller Performanz-Einflüsse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 4.4.7 Variationen von angewandten Kompetenzmodellen . . . . . . . . . 78 4.4.8 Entwicklung eines Kompetenzmodells. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 4.4.9 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Inhaltsverzeichnis XV 5. Herangehensweisen von drei großen, weltweit agierenden HR-Beratungsfirmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 6. Zusammenfassung der strategischen Planung des TMS . . . . . . . . . . . . . . . 94 B. Die Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 1. Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 1.1 Mentale Modelle als kognitive Landkarten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 2. Techniken zur Etablierung einer Kultur gemäß den vier Haltungen im TMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 2.1 Die Führungskräfte führen mitarbeiter- und ergebnisorientiert . . . . . . . 102 2.1.1 Techniken & Instrumente zur Förderung des mitarbeiter- und ergebnisorientierten Führungsstils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 2.1.1.1 Maßnahmen, die sich auf die »Kopf«-Ebene beziehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 2.1.1.2 Maßnahmen, die sich auf die »Hand«-Ebene beziehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 2.1.1.3 Maßnahmen, die sich auf die »Herz«-Ebene beziehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 2.2 Das Senior-Management zeigt Eingebundenheit und Engagement in den TMS-Prozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 2.2.1 Techniken & Instrumente zur Förderung der Einbindung und des Engagements des Senior-Managements . . . . . . . . . . . . 109 2.2.1.1 Maßnahmen, die sich auf die »Kopf«-Ebene beziehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 2.2.1.2 Maßnahmen, die sich auf die »Hand«-Ebene beziehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .