Warum ein Management Audit mehr ist als ein Einzel-Assessment Center

Von Alexandra Hiekel (Diplom-Psychologin, Geschäftsführerin von meta | five) und Laura Jacob (Diplom-Psychologin, Beraterin bei meta | five) Warum ein Management Audit mehr ist als ein Einzel-Assessment Center Es gibt fast genauso viele Definition des „Management Audit“ wie Personen, die den Begriff verwenden. Diese Mehrdeutigkeit kann neben Missverständnissen auch zur Folge haben, dass die Möglichkeiten, die ein Management Audit bietet, nicht voll ausgeschöpft werden. Ziel dieses Artikels ist es deshalb, das Management Audit als ein Instrument der Personal- und Organisationsentwicklung anhand der Beantwortung von drei elementaren Fragen vorzustellen: • Warum führt man ein Management Audit durch? • Was soll mit dem Management Audit gemessen werden? • Wie gestaltet sich der Prozess? Warum führt man ein Management Audit durch? Die Anlässe für ein Management Audit finden sich häufig im Kontext eines Strategiewechsels und / oder struktureller Veränderungen im Unternehmen: Um eine klare Zielrichtung definieren zu können, soll im Rahmen der IST-Analyse auch das Potenzial des Management-Teams überprüft werden. Konstruktiv genutzt liefert das Audit eine Momentaufnahme zum Status Quo und zeigt Potenziale für einzelne Manager und auch für die gemeinsame Leistung im Management- Team auf. Hieraus werden Entwicklungsziele abgeleitet, die konkret auf den Einzelnen und das Management-Team abgestimmt sind. Wegen der Vorbildfunktion des Management- Teams und seiner originären Aufgabe, Unternehmensziele zu definieren, haben diese Entwicklungsziele erheblichen Einfluss auf die Organisationsentwicklung. © ||| meta | five | gmbh Seite 1 von 4 Abb. 1: Management Audit Prozess Was soll mit dem Management Audit gemessen werden? Um die Performance und das Potenzial der Führungskräfte zu diagnostizieren, ist es erforderlich, ein ganzheitliches Profil jedes einzelnen Managers zu erstellen. Dieses umfasst im Idealfall • Verhalten in relevanten beruflichen Situationen, • Eigenschaften (Persönlichkeitsmerkmale, aber auch kognitive Fähigkeiten, Interessen und Werte) und • konkrete Arbeitsergebnisse (Kennzahlen, Fremdeinschätzungen durch Arbeitspartner). Alle drei Aspekte gemeinsam sind aussagekräftige Indikatoren für die Leistungsfähigkeit und werden innerhalb eines Management Audits mittels verschiedener Diagnostik-Instrumente erfasst. Das daraus resultierende Stärken-Schwächen-Profil wird dann genutzt, um Ansatzpunkte für Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Wie gestaltet sich der Prozess? Zur Erfassung des Verhaltens wird ein Einzel Assessment genutzt. Dies ist ein multimethodales Verfahren, bei dem der Manager verschiedene berufsrelevante Problemstellungen bearbeitet – in der Regel Fallstudien und Gesprächssimulationen. Bei der Problemlösung wird er beobachtet und anschließend wird sein Verhalten anhand konkreter © ||| meta | five | gmbh Seite 2 von 4 Kriterien bewertet. Ein wesentliches Element des Einzel-Assessment Centers ist ein strukturiertes, situatives Interview. Hier werden das Selbstbild des Kandidaten eingeholt, motivationale Aspekte erfragt und Wertvorstellungen erfasst. In Abgleich mit dem beobachteten Verhalten gebracht, zeigen diese Informationen individuelle Verhaltensmuster auf. Bisweilen wird das Einzel Assessment ergänzt um Testverfahren. Persönlichkeitsfragebögen und Leistungstests bieten einen externen Benchmark zu berufsrelevanten Eigenschaften und Fähigkeiten. Fazit Ein Management Audit ist aus folgenden Gründen mehr als ein Einzel Assessment: • Das diagnostische Verfahren beinhaltet ein Einzel Assessment, welches durch das Heranziehen zusätzlicher Datenquellen (Hard Facts, Einschätzungen on the job) ergänzt wird. Damit wird ein umfassenderes Bild gewonnen, das auch Erfahrungen im Unternehmen für den Diagnoseprozess nutzt. • Zusätzlich erfolgt eine Auswertung auf Team-Ebene, bei der die Mitglieder des Management-Teams in ihrem Zusammenwirken überprüft werden. Gemeinsame Entwicklungsfelder und gegenseitige Kompensationsmöglichkeiten bieten Anknüpfungspunkte für eine zielgerichtete Entwicklung, die das Unternehmen voranbringt. © ||| meta | five | gmbh Seite 3 von 4 Abbildung 1: Beispielhafte 5 = Min. bzw. Max. = Teilnehmer = Mittelwert (Zahl) Gesamtauswertung auf der Grundlage 4 3,7 3,3 von fünf verschiedenen 3 3,2 3,0 Rollenanforderungen einer 2 1,8 Führungsfunktion 1 0 Motivator Förderer Denker Veränderer Umsetzer Das Team besteht aus kompetenten Denkern heterogene Kompetenzen im Bereich „Umsetzer“ deutlichen Entwicklungsbedarf im Bereich „Förderer“ Abbildung 2: Beispielhafte Auswertung der Kompetenzverteilung im Bereich Förderung: + M1 M2 Einbindung Anderer M3 M4 M5 - - Dynamik / Aktivität + © ||| meta | five | gmbh Seite 4 von 4