Strategien für den öffentlichen Sektor: Auf dem Weg von einer Verwaltung zu einem öffentlichen Dienstleister des 21. Jahrhunderts - Interview mit Dr. Wolfgang Zink, Booz & Company

Strategien für den öffentlichen Sektor: Auf dem Weg von einer Verwaltung zu einem öffentlichen Dienstleister des 21. Jahrhunderts Name: Dr. Wolfgang Zink Funktion: Mitglied der Geschäftsleitung Organisation: Booz & Company Liebe Leserinnen und liebe Leser, auf unserer Competence Site möchten wir Ihnen Experten und Organisationen vorstellen, die Ihr Kompetenzgebiet beleuchten und so wertvolle Einblicke in die Branche vermitteln. Eigentlich muss man dabei Booz & Company nicht eigens vorstellen. Das Unternehmen zählt zu den international führenden Beratungen. Mit der Trennung von Booz Allen Hamilton Inc. im Mai 2008 erfolgte eine Fo- kussierung. Während sich Booz Allen Hamilton Inc. auf Implementierungs- dienstleistungen für die US-amerikanische Regierung konzentriert, ist Booz & Company weltweit als Strategieberatung aufgestellt. Es freut uns besonders, dass in diesem Interview Herr Dr. Zink auch auf die Historie und die spezifische Positionierung des Hauses eingeht. Den eigentlichen Schwerpunkt des Interviews bildet aber das Beratungsfeld „Public Sector“. Booz & Company betrachtet Institutionen, Behörden und Ein- richtungen des öffentlichen Sektors schon seit Jahrzehnten als moderne, kom- plexe „Unternehmungen“, die sich dem Wettbewerb stellen müssen. Auch Ver- waltungen treffen - in ihren jeweiligen nationalen und globalen „Märkten" - auf Mitbewerber aus dem öffentlichen und privaten Sektor. Und Kommunen, Kran- kenhäuser, Universitäten sowie viele andere öffentliche Einrichtungen konkur- rieren um Ressourcen und Nachfrage. Die Ansprüche der „Kunden von Bür- gern, Politik und Unternehmen selbst wachsen beständig. Immer knapper be- messene Budgets sowie steigende Effizienzansprüche erhöhen den Druck zu- www.competence-site.de Seite 1 sätzlich. So scheint die Unternehmenssicht angebracht. Was sind aber die Kon- sequenzen für eine moderne Leistungserbringung, für Servicequalität, Organi- sation und IT? Es freut uns sehr, dass Herr Dr. Zink diese und weitere Fragen beantwortet. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr NetSkill-Team! www.competence-site.de Seite 2 Sehr geehrter Herr Dr. Zink, Frageblock 1: Booz & Company als international führende Strategieberatung Eigentlich muss man Booz & Company nicht vorstellen. Booz & Company zählt zu den international führenden Beratungen. Mit der Trennung von Booz Allen Hamilton erfolgte im Mai 2008 eine Neuausrichtung, insbesondere eine Fokus- sierung auf die Strategieberatung. Daher vorweg: Können Sie kurz skizzieren, wie sich Booz & Company seit den Anfängen bis heute entwickelt hat? Wofür steht Booz & Company 2010? Wer sind typische Mandanten, was sind typische Dienstleistungen, insbesondere im öffentlichen Sektor? Wie wichtig ist heute noch das Thema Technologie für Sie? Antwort: Booz & Company ist eine der ältesten Unternehmensberatungen, die noch auf dem Markt aktiv sind. 1914 wurde sie von Edwin Booz ge- gründet und prägte den Begriff Management-Beratung. Zwei weitere wichtige Partner der ersten Stunde, James Allen und Carl Hamilton, die 1929 bzw. 1935 dazustießen, gaben der Firma über Jahrzehnte ihren Na- men. Im Laufe der Zeit hat das Unternehmen viele Entwicklungen durchlaufen. Das Branchenprofil wurde systematisch ausgebaut, zudem gelang die Interna- tionalisierung. In Deutschland ist Booz seit den 1960-er Jahren aktiv, mit Düs- seldorf als erstem Büro. International bildeten sich zwei große Geschäftsfelder heraus. Zum einen die Beratung der US-amerikanischen Regierung, mit sehr implementierungsorientierten Aufträgen. Zum anderen die „klassische“ Strate- gieberatung, für die Booz weltweit bekannt ist. Im Jahr 2008 wurden diese bei - den Felder getrennt. Booz Allen Hamilton Inc. ist in den USA im Management und der Umsetzung zahlreicher, v.a. technischer Regierungsprogramme tätig - u.a. in der Luft- und Raumfahrt sowie im Bereich der IT-Sicherheitssysteme. Booz & Company ist dagegen als eine führende Strategieberatung mit über 60 Büros weltweit aktiv. Der Bereich „Public Sector“ ist dabei neben anderen Bran- chen weiterhin ein wichtiges Geschäftsfeld. Und er genießt bei Booz seit Jahr- zehnten besondere Aufmerksamkeit. www.competence-site.de Seite 3 Technologie ist als Treiber für Veränderungen im öffentlichen Bereich von enormer Bedeutung. Sie beeinflusst die Leistungsabgabe nach außen, also an Bürger, Unternehmen und andere Behörden. Aber sie verändert auch die inter- nen Prozesse und die Aufbauorganisation. Derzeit erachten wir den Aufbau ei- nes internen Wissensmanagement, Datenanalyse (bis hin zu BI-Lösungen) und Multi-Kanalintegration mit entsprechenden Kanalstrategien für zentrale Heraus- forderungen, die es erforderlich machen, Organisationen und Abläufe neu zu denken. Hinzu kommen die Umstellung auf die Doppik und Programm-Haushal- te. Wie in anderen Feldern auch ist es dafür unerlässlich, dass sich die öffentli- che IT als ein moderner Dienstleister aufstellt. www.competence-site.de Seite 4 Frageblock 2: Beratungsbereich „Öffentlicher Sektor“ Booz & Company betrachtet Institutionen, Behörden und Einrichtungen des öf- fentlichen Sektors schon seit Jahrzehnten als moderne, komplexe „Unterneh- mungen“, die sich dem Wettbewerb stellen müssen. Welche Anforderungen und Konsequenzen entstehen aus einer solchen Be- trachtungsperspektive? Was sind die wichtigsten Veränderungen, die heute für den öffentlichen Sektor noch anstehen, wo ist der Wandel bereits gelungen? Was muss beim Wandlungsprozess im öffentlichen Sektor beachtet werden, damit der Erfolg gelingt? Antwort: Öffentliche Einrichtungen unterliegen in der Tat insofern den Grund- sätzen wirtschaftlichen Handelns, als dass sie natürlich auch – be- wusst oder unbewusst – mit knappen Gütern umgehen müssen. Da- her sind Prioritätensetzungen grundsätzlich auch im öffentlichen Be- reich von enormer Bedeutung. Zeit, Personal, Finanzmittel und andere Res- sourcen stehen nicht beliebig zur Verfügung. Daher muss abgewogen werden, wie möglichst effizient gehandelt und dabei möglichst viel erreicht wird. Herkömmlich sind sie dabei gerade in Kontinentaleuropa sehr stark von einer klassischen Verwaltungskultur geprägt, wie sie insbesondere in Zentraleuropa in der Max Weberschen-Konzeption eines Bürokratiemodells tradiert ist. Es geht um einen „Staatsdienst“ - also weniger um Services für Kunden. Es geht darum, möglichst Fehler zu vermeiden - weniger um unternehmerisches Han- deln. Es geht um Verantwortungsverteilung durch Prüfung - weniger um schnel- les Entscheiden. Ich denke, dass das moderne Bürokratie-Modell ein wesentli- cher Meilenstein für die Hervorbringung einer leistungsfähigen Verwaltung dar- stellt. Ich denke außerdem, dass die manageriale Gegenbewegung des New Public Management in der Übertragung von Konzepten aus der Privatwirtschaft manchmal über das Ziel hinaus schoss und die Eigenheiten des öffentlichen Handelns nicht ausreichend berücksichtigte. Die Herausforderung ist heute, die verfügbaren Instrumente und Methoden so anzupassen und einzusetzen, dass sie dem öffentlichen Sektor wirklich zu sei- ner Zielerreichung helfen. Dies erfordert über IT-Werkzeuge und Management- www.competence-site.de Seite 5 Techniken hinaus vielfach einen Bewusstseinswandel im Sinne einer Ergebnis- Kultur – anstelle reiner Prozess-Treue und Input-Orientierung. Allenthalben zeichnen sich dafür Ansätze ab. Nur ein Beispiel. In Frankreich – das hierzulande gerne zu Unrecht als Beispiel einer nicht wandlungsfähigen, blühenden Verwaltungskultur angesehen wird – wurde bereits im Jahr 2004 der Staatshaushalt auf eine programm-orientierte Logik umgestellt. In Deutschland hat dieser Prozess in vielen Kommunen und Ländern erst begonnen und liegt beim Bund noch in der Zukunft. Eine wesentliche Bedingung dafür, dass sich auch in Deutschland wirklich ein durchgreifender Wandel vollzieht, besteht darin, über die Steuerungsinstrumen- te hinaus, auch das Personalmanagement zu verbessern. Noch ist es überaus starr. Und in vielen Bereichen, darunter die IT-Berufe, nicht kompetitiv genug. In einem unserer jüngeren Untersuchungen zu IT-Transformationen in der öffentli- chen Verwaltung haben wir die Gehaltsbandbreiten des öffentlichen Sektors de- nen der Privatwirtschaft gegenübergestellt. Die Unterschiede sind gewaltig. www.competence-site.de Seite 6 Frageblock 3: Informationstechnologie im Wandlungsprozess Projekte wie BundOnline 2005 oder Herkules scheinen der Informationstech- nologie eine herausragende Bedeutung einzuräumen. Auch der Begriff des E- Government betonte die „Elektronische“ Lösungskomponente beim Wandel. Wie wichtig ist Informationstechnologie für den Wandlungsprozess und wie er- folgreich ist Ihrer Meinung nach ihr bisheriger Einsatz im öffentlichen Sektor? Widerspricht eine (Über-) Betonung der IT in Großprojekten nicht dem Grund- satz Structure follows Strategy und Systems follow Structure? Antwort: Die IT ist im öffentlichen Bereich längst zu einem essenziellen Re- formhebel geworden. Vielfach ist sie das Vehikel, mit dem eine brei- tere Reform-Agenda befördert wird. BundOnline 2005 war dafür ein schönes Beispiel. Denn mit E-Government wurde es notwendig, die Leistungen der Verwaltung in „Services“ zu denken, die tatsächlich auf die Stif- tung eines Mehrwerts für einen (externen) Nutzer ausgerichtet sind. Dies steht im Gegensatz zu einer prozess- oder aufgabenorientierten Binnensicht. IT ohne Strategie ist dabei selten Auslöser für eine wirkungsvolle Modernisie- rung.