High Trust Culture

White Paper enhancing effectiveness Michael H. Koulen High Trust Culture – Ein Ansatz zur Führung komplexer Organisationen Abstract „Vertrauen“ gewinnt in Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Operative Führungskräfte erleben sich mehr und mehr an der Grenze ihrer Steuerungsmöglichkeiten. Externe Faktoren haben daran sicherlich ihren Anteil. Hierzu zählen die komplexen Wechselwirkungen zwischen Menschen, Märkten, Technologien und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen. Im Unternehmen jedoch tragen unreflektierte Reaktionen auf diese externen Faktoren ebenfalls zur Dämpfung der Führungswirksamkeit bei. Überzogene Prozessgläubigkeit, verschleppte Entscheidungen, Überregulierung und Mikromanagement sind einige dieser Reaktions- weisen. Die Folgekosten dieser Ansätze sind erheblich: Prozesse verlieren an Schwung, Kommunikationen werden redundant und unscharf, Entscheidungen verzögern sich, Mitarbeiter reagieren mit Verantwortungsverweigerung. Viele Manager spüren, dass ein neuer Führungsansatz gefordert ist, der den qualifizierten Mitarbeitern mehr unternehmerische Initiative einräumt, ohne zugleich die Kohärenz und Schlagkraft der Organisation zu gefährden. Das Metamodell der High Trust Culture (HTC) bietet diesen Ansatz. Es zeigt den positiven Zusammenhang von persönlicher Vertrauens- fähigkeit und organisationaler Beschleunigung und bietet konkrete Instrumente zur Entwicklung einer modernen Vertrauenskultur auf allen Ebenen des Unternehmens. Befund Zunehmend komplexe Seit 2009 lässt sich ein stark gewachsenes Interesse am Themen- Abläufe in Unternehmen komplex „Vertrauen im Unternehmen“ verzeichnen. In Diskussionen lassen sich nur mit einer gefestigten und Workshops, bei denen es um Fragen der konkreten Steuerung Vertrauenskultur in den von Unternehmen geht, treffen die Begriffe Vertrauenskultur oder Griff nehmen. Misstrauen High Trust Culture sofort auf lebhafte Reaktion. Offenbar lösen bei und Überregulierung Managern die mit diesen Begriffen verbundenen Assoziationen führen zu hohen Prozesskosten, lähmen Vorstellungen von einem einfacheren, weniger komplexen Alltags- die Initiative der geschäft aus. Zugleich verbirgt sich dahinter auch das Eingeständnis, Mitarbeiter und senken dass in Wirklichkeit viele Beziehungen zu Mitarbeitern, Kunden und die Qualität Umfeld derzeit gerade nicht von gegenseitigem Vertrauen geprägt sind. der Ergebnisse. Wie sieht die Realität in heutigen Großunternehmen typischerweise aus? Manager und Führungskräfte sind so gut ausgebildet wie selten zuvor. Ihre Fachkompetenz ist enorm. Es entstehen Spezialisierungen und Detailkenntnisse von hohem Niveau. © USP-D 2011 / Michael H. Koulen: High Trust Culture – Ein Ansatz zur Führung komplexer Organisationen 2 Jedes Projekt ab einer bestimmten Größenordnung wird von einer Vielzahl von technologischen, betriebswirtschaftlichen, personellen, logistischen und rechtlichen Aspekten begleitet. Kundenbedürfnisse, Technologien und Märkte unterliegen dem permanenten Wandel. Allein der Kernprozess der Entwicklung eines Produktes, seiner Produktion und insbesondere seiner Vermarktung, weist heute so viele Rücksichten und „Schnittstellen“ auf, dass immer mehr Führungskräfte sich nur mit Mühe des Drucks erwehren können. Mit zunehmender Verantwortung hat jeder Manager in Kontakt und Abstimmung mit einer stetig wachsenden Zahl von Gesprächspartnern zu bleiben. Und es sind schon sehr bald deutlich mehr, als er oder sie eigentlich zeitlich und qualitativ leisten kann. Persönlicher Burn-out lauert ständig im Hintergrund, gerade bei Managern mit besonderer Leistungsbereitschaft und hohem Pflichtgefühl. Auch aus Sicht der Mitarbeiter, der Professionals, die die Arbeit „im“ System verrichten, sieht es nicht viel besser aus. Zielvorgaben erweisen sich als „moving targets“. Unvorhergesehene Richtungs- wechsel des Managements erfordern ein hohes Maß an Abstimmung und verbrauchen Zeit, die der eigentlichen Aufgabenerledigung nicht mehr zur Verfügung steht. Stets scheinen mehr Aufgaben auf der Agenda, als Ressourcen zu deren Erledigung zur Verfügung zu stehen. Und die Haltung vieler Kunden schwankt regelmäßig zwischen Lethargie und hysterischem Anspruch. Um alle Beteiligten auf dem Laufenden zu halten, wird somit eine Flut von Reports, Mitteilungen und E-Mails in Bewegung gesetzt. Eine Ländereinheit von 20 Personen kommt dann schon mal auf einen Stand von monatlich etwa 80 zu verfassenden und zu verarbeitenden Reports. Viele Manager erhalten täglich mehrere Dutzend E-Mails, die nicht nur gelesen werden wollen, sondern oft auch beantwortet – sofern sie nicht gar weitere Bearbeitungsschritte erfordern. Und es bleibt nicht bei der Intensivkommunikation. Gerade auch die Prozesse der Leistungserbringung selbst geraten ins Stocken. „Bei uns dauert alles etwas länger…“, ein häufig gehörter Satz. Projekte werden mit schönem Schwung begonnen, verzögert, neu „aufgesetzt“, ver- längert – um irgendwann still zu versanden und durch ein neues Projekt mit ebenso schönem Schwung ersetzt zu werden. Produktneuheiten werden energisch am Markt kommuniziert, nur um mitten im Launch festzustellen, dass aus der Produktion bei weitem nicht genug Nach- schub kommt. Die Liste der Beispiele ließe sich beliebig verlängern. Es drängt sich die Frage auf: Muss das alles so sein? Sieht so das Schicksal moderner Unternehmen in Zeiten der Hyperkomplexität aus? Oder positiv gewendet: Wie lassen sich vielschichtige Prozesse zwischen hochqualifizierten Spezialisten und beweglichen Märkten denn wirklich effizienter führen, als dies heute vielfach der Fall ist? © USP-D 2011 / Michael H. Koulen: High Trust Culture – Ein Ansatz zur Führung komplexer Organisationen 3 Relevanz Welche Problemlagen hier in den Blick genommen werden, veranschaulichen die folgenden Beispiele. Die Unterschiede zwischen einer Betrieblicher Nutzen Betrieblicher Schaden durch Vertrauenskultur durch Kultur des Misstrauens High Trust Culture (HTC) und einer Kultur des Prozesse aller Art Schneller und effizienter; Langsamer und kostspieliger; Misstrauens sind (Kommunikation, Leistungs- weniger Rückversicherung; zahlreiche Kontrollinstanzen; erbringung, Projekte …) weniger Kontrollinstanzen dadurch Abstimmungs- anhand konkreter probleme und unklare Parameter messbar und Zielsetzungen veränderbar.