BalancedChange

Zeitschrift für systemisches Management und Organisation Lernende Organisation Schwerpunkt: Veränderung leben Stephen Lundin FISH! als Motor für Arbeitsqualität und Veränderung Heinz K. Stahl Mittleres Management – Ein Nadelöhr für Veränderungsprozesse? Marlies Lenglachner Lösungsfokussiert Systemisches Coaching – LSC® bei Teams in Veränderungsprozessen N°28 Nov. / Dez. 2005 Verlag systemisches Management, www.lo.isct.net ISSN 1609-1248 Euro 21,50 / sFr 34,– Unternehmenspraxis To o l s BalancedChange® Oliver Bartels Die Frage, warum Change- Prozesse in Unternehmen im- D as BalancedChange-Modell ist ein Modell, das auf der einen Seite pra- xisnah, praxiserprobt und leicht umsetzbar I. Große Veränderungspläne und doch mehr desselben mer wieder scheitern ist mitt- Change-Prozesse werden oft teuer und ist, und auf der anderen Seite einer aus- groß angelegt – und sie scheitern ebenso lerweile ein Klassiker der Ma- schließlichen systemisch-konstruktivisti- oft an denselben Klippen. Meiner Erfah- nagement- und Organisations- schen Grundhaltung folgt. rung nach entstehen in Change-Projekten entwicklungsliteratur. BalancedChange bedeutet für mich dabei sehr häufig folgende Problematiken: Dass der Kampf um einen er- die Balance zwischen der Veränderung folgreichen Veränderungspro- und dem Bewährten. 1. Unklarheit über die Verände- zess dennoch nicht vergeblich Im BalancedChange-Modell wird der rungen und das zu Bewahrende Change-Prozess als Reise aufgefasst, in Häufig wird nicht zwischen der neuen ist, beweist Oliver Bartels mit der der Führungskraft eine besondere Struktur, neuen Prozessen und einer neu- seinem Artikel: Veränderung Aufgabe, die des „Tour-Leiters”, zu- en Identität unterschieden (vgl. hierzu ist aus seiner Sicht selbst dann kommt. Abb. 1). Das „Neue”, die Veränderung, möglich, wenn die Verände- Die Tour-Metapher spiegelt drei Aspekte wird kommuniziert – aber nicht in die rungsarbeit bei der zweitbe- wieder: Unternehmenswirklichkeit (im Sinne des- sten Lösung ansetzen muss, ■ Erstens: Das Ziel wird nicht mit der Be- sen, wie das Unternehmen von seinen oder mit anderen Worten: kanntgabe, sondern erst nach einer Reise Mitgliedern erlebt wird) eingeordnet. erreicht. Hieraus folgt, dass bei der Kommunika- Veränderung kann auch dann ■ Zweitens: Es gibt verschiedene poten- tion des „Neuen” nicht klar bedacht und vom mittleren Management tielle Wege zum Ziel, die gemeinsam er- in Folge dessen nicht klar kommuniziert erfolgreich gestaltet und um- bzw. gefunden und gegangen werden. wird, wo das „Neue” angreift, worauf gesetzt werden, wenn die ■ Drittens: Die Reise wird von der Füh- das „Neue” einwirken wird und was ge- Unternehmensleitung das Ziel rungskraft geführt. gebenenfalls auch beim „Alten” bleiben des Change-Prozesses bereits kann. vorgeschrieben hat. Häufig wird dabei eine Veränderung in Nun sind nicht alle Mitglieder eines Unternehmen „von oben” kommuniziert Unternehmens Leitende oder Organisa- – mehr oder weniger klar als neue Stra- tionsentwickler; eine Einordnung der Ver- tegie, als Change-Projekt oder als neues änderung in die Strukturbereiche kann Ziel. nur erfolgen, wenn den Mitgliedern des Wenn ich nun Unternehmen nach Radatz Unternehmens diese Unterschiede ver- als Ansammlung von Menschen ansehe, mittelt und sie bei der Einordnung unter- Oliver Bartels die einerseits Strukturen bilden und deren stützt werden. Dies bedeutet nicht, dass leitet ab 2006 den zweiten Standort des Instituts für Handeln anderseits durch die Strukturen man Mitarbeitern „vor-denken” oder Systemisches Coaching und Training in Hamburg und arbeitet als systemischer Coach, Konfliktcoach, Pro- ein Rahmen gegeben wird (Radatz, auch nur „vor-sagen” kann, was die Ver- zessberater für Teams und Organisationen und Vor- 2005), dann meint Veränderung im Sinne änderungen für diese bedeuten sollen; tragender im In- und Ausland. Seine Arbeitsschwer- punkte liegen in den Bereichen Leadership Develop- von Change ein „strukturelles aliud” – aber es bietet ihnen Raum zur Reflexion, ment, systemisches Kunden- und eine andere Struktur im Vergleich zur vor- um selbst eine Einordnung vorzuneh- Verhandlungsmanagement sowie Teamentwicklung und -beratung. handenen. men. 44 Nr. 28 November / Dezember 2005 Lernende Organisation 2. Das Was-Ziel wird vorgegeben 4. Das Bisherige wird nicht ange- Das Was-Ziel im Veränderungsprozess messen gewürdigt kann zum Beispiel die Entscheidung sein Häufig wird bei der „Bekanntgabe” des ein neues Geschäftsfeld zu eröffnen, ein Neuen (der Veränderung), dieses Neue, bereits bestehendes Geschäftsfeld zu ver- diese Veränderung in schillernden Farben lassen oder auch ein „neues Führungs- gezeichnet. Alles was bisher getan bzw. modell” einzuführen. erreicht wurde, die Prozesse, die zuvor als Meist ist die Mehrheit der Mitglieder einer erfolgreich empfunden wurden, scheinen Organisation bei der Findung des neuen nichts mehr wert zu sein. Hieraus folgt Was-Ziels nicht beteiligt. Vielmehr wer- eine Enttäuschung bei den Mitarbeitern den die „Was-Ziele”, die Ergebnisse, bei und ein Festhalten am Alten und Be- denen man am „Ende des Change-Pro- währten (im Sinne eines „Jetzt erst Foto: privat zesses” ankommen will, häufig vorgege- recht”). ben. Die Veränderung wird also „von „Das Modell wird von mir vor allem dann eingesetzt, oben” kommuniziert – mehr oder weniger wenn Führungskräfte des mittleren Managements einen erlebbaren Unterschied in einem Change-Prozess machen klar als neue Strategie, als Change-Projekt 5. Der Eingriff in die Struktur be- wollen, der es allen Teammitgliedern ermöglicht, die Zu- oder als neues Ziel. Allen anderen Mit- ginnt bereits lange vor der Be- kunft der Veränderung selbst dann mitzugestalten, wenn zunächst nicht von allen Mitgliedern des Teams ein Ge- gliedern bleibt die Arbeit an der zweit- kanntgabe des Change-Ziels staltungsspielraum gesehen wird.” besten Lösung (vgl. G. Schmidt, zitiert in Darüber hinaus wird nicht bedacht, dass Radatz, 2003).