Das 1 x 12 der Leadership Development-Formate

L E R N E N D E O R G A N I S AT I O N Zeitschrift für systemisches Management und Organisation Was Training können kann… N°42 März / April 2008 ISSN 1609-1248 Euro 21,50 / sFr 34,– Verlag systemisches Management www.lo.isct.net VON A–Z Das 1 x 12 der Leadership Development-Formate Ein Leadership Development Programm ist ein Leadership Development Pro- gramm ist ein Leadership Development Programm. Oder etwa nicht? Nun – vielleicht war das früher so. Sonja Radatz stellt in diesem Artikel 12 von ihr entwickelte und an der Praxis erprobte Leadership Development-Formate vor, die uns eine Idee davon geben, was in diesem Bereich alles möglich ist. Und unsere Phantasie anregen, weiter zu denken, zu kombinieren und zu experi- mentieren. Lassen Sie sich grundlegend inspirieren! Sonja Radatz zählt als Autorin des Buches „Beratung ohne Ratschlag“ mit bisher mehr als 30.000 verkauften Exemplaren und weiteren 6 Büchern zu den Themen Coaching und Management.sowie über 100 Fachartikeln und einigen Buchbeiträgen zu einer der anerkanntesten systemischen Autoren im deutschsprachigen Raum. Darüber hin- aus Beraterin, Coach und Seminarleiterin. 2003 wurde ihr in Berlin der Deutsche Preis für Gesellschafts- und Organisationskybernetik für herausragende Beiträge auf dem Gebiet der Organisationskybernetik verliehen. 58 1. „Classique“ 2. Dezentraler 3. Gruppen- Selbst die „klassische Form“ Ansatz coachings kann so gestaltet werden, dass Leadership Development – al- Bei den Gruppencoachings re- die Führungskräfte ihr gesamtes les gut und schön. Was aber, giert die Aktualität – und diese Arbeitsleben davon profitieren. wenn die Führungskräfte in alle bestimmt auch, was zum Thema Damit meine ich 2 bis 4 Module Winde verstreut sind und nie gemacht wird. So kann etwa in von 1–3 Tagen zu Themen, wel- und nimmer „physisch“ zu ei- Zeiten akuter Veränderung ein che die strategische Ausrichtung nem Leadership Development komplett flexibles Leadership De- und die Identität des Unterneh- Programm erscheinen können? velopment Programm angeboten mens (Vision, Mission, Ziele, Diese Herausforderungen muss- werden, das sich zwar in der an- Werte, Leitlinien des Handelns ten wir vor einigen Monaten be- gebotenen Theorie und Metho- etc.) durch entsprechend ge- wältigen. Und letztlich war es dik zur Lösung der anstehenden förderte Kernkompetenzen der gar nicht schwierig. Wichtig ist Themen strikt an die Unterneh- Führungskräfte optimal unter- jedoch, dass die Weiterbildung mensausrichtung hält (soweit stützen. noch deutlicher als in anderen letztere vorhanden); die Theorie Dabei habe ich sehr gute Erfah- Formaten die Unternehmensaus- wird aber jeweils ausschließlich rung damit gemacht, die Füh- richtung und die geförderte/ ge- im Spiegel der eingebrachten rungsaufgaben im ersten Modul forderte Kultur widerspiegelt. Praxisfälle reflektiert. So können entsprechend Hierarchieebene Das Programm selbst wird via Gruppencoachings über ein Jahr und Unternehmensausrichtung E-Mail vermittelt: In einem kon- verteilt laufend z.B. jedes Monat eher breit vorzustellen und den tinuierlichen Ablauf werden (und dabei immer nur einen Tag Teilnehmern sofort für jede Tei- immer zunächst kompakte Se- oder einen Nachmittag) angebo- laufgabe einfache Instrumente minarunterlagen versandt und ten werden, um schwierige Über- zu vermitteln; in den aufeinan- etwa 2 Wochen später klare me- gangszeiten im Unternehmen zu der abgestimmten Folge-Modu- thodische Anleitungen, die von erleichtern und die Verknüpfung len geht es dann um vertiefende den Seminarteilnehmern in der zwischen Handlungsanleitungen Themen. Praxis angewendet werden. Ne- und aktuellen Herausforderun- Da die Teilnehmer im Semi- ben einer 1-stündigen Telefon- gen in der Praxis kontinuierlich nar laufend an ihrer persönli- konferenz pro Woche, in der sich zu sichern. chen Praxis üben, funktioniert die Teilnehmer in 3-er Gruppen Die Themen werden dabei von auch die zwischen den Modu- mit dem virtuellen Trainer über den Teilnehmern jeweils wäh- len eingeforderte Intervision ihre Ergebnisse und Fragen aus- rend der ersten 15 Minuten des (selbst organisierte Gruppen tauschen, schreiben sie auch in ei- Gruppencoachings selbst erarbei- à 2–5 Teilnehmer treffen sich nem offenen Lerntagebuch nach tet. Als Seminarleiter bieten wir wiederholt, um Seminarinhalte einem strukturierten Aufbau ihre zu den genannten Themen dann nochmals zu reflektieren und Erfahrungen, Learnings und offe- spontan eine Methodik, Modelle die zuvor gelernten Konzepte nen Fragen auf, die ebenfalls vom oder Instrumente an, die in der nochmals an ihren anstehenden virtuellen Trainer eingesehen und Großgruppe, in Reflexionsgrup- Praxisthemen zu üben) im Aus- betreut werden. Ein aus meiner pen oder in Übungs-Kleingrup- maß von gesamt 15–25 Stunden Sicht sehr effizientes und gleich- pen sofort auf die geschilderten recht gut. zeitig effektives Programm. Situationen angewendet werden. 59 VON A–Z 4. Inhouse-Akademie 5. Intervisionsorien- 6. Doing-Learning- Null Budget, dennoch steht Lea- tierte Leadership- Ansatz dership Development an? Kein Programme Diesen Ansatz wende ich nur Problem – mit der Inhouse-Aka- Neue Teams. Homogenität zwi- dann an, wenn ich die gesamten demie. Ich habe dieses Konzept schen den Führungskräften. Führungskräfte einer Ebene oder ursprünglich für ein Unterneh- Eine auf Selbstverantwortung eines Unternehmenssystems im men entwickelt, dessen Personal- ausgerichtete Unternehmens- Seminar zur Verfügung habe entwicklungsbudget kurzfristig kultur. Und alle Zeichen stehen und der Auftrag darin besteht, komplett gestrichen wurde – und auf „lernende Organisation“: dass bestimmte Themen, wie es funktionierte. Das sind meiner Erfahrung nach z.B. Selbstverantwortung, Ma- Dabei kommt den internen HR- die besten Voraussetzungen da- nagement, Wissensmanagement, Experten eine tragende Rolle für, dass intervisionsorientierte Konfliktmanagement, Führungs- zu: Diese erheben zunächst in Leadership-Programme ausge- gespräche etc., entsprechend der Gesprächen und Workshops mit zeichnet funktionieren. Unternehmensausrichtung und der Unternehmensleitung jene Die Basis bildet dabei die Inter- -strategie nicht nur von den Füh- Kernkompetenzen, über welche vision, also die kollegiale Bera- rungskräften im jeweils eigenen die Führung zukünftig verfügen tung zwischen den Führungs- Team umgesetzt werden, son- sollte. kräften. Daher werden schon dern auch im Führungskräfte- Im zweiten Schritt macht sie sich vor Beginn des Programms Team selbst. auf die Suche nach Personen oder Kleingruppen zu vier Personen Dafür habe ich einen Ansatz ent- Teams im eigenen Unternehmen, sorgfältig „zusammengestellt“, wickelt, bei dem Leadership De- bei denen genau diese Kompe- die dann über das ganze Pro- velopment in 2 Loops verläuft: tenzen vorhanden sind. So kann gramm hinweg eng zusammen- Zunächst wird eine Methodik z.B. ein Unternehmen als Kern- arbeiten. mit einem Kurztheorie-Input kompetenz Projekt-Know-how Nach den kurzen Inputs und me- vorgestellt, diese auf das anwe- fordern. Und dieses findet sich thodischen Anleitungen, die in sende Führungskräfte-Team an- zufällig im Marketing, weil dort einer Übung mit frei wählbaren gewendet und dann reflektiert, einige Projektmanager in den Übungspartnern in der Seminar- was die Beteiligten daraus für die vergangenen Jahren profunde gruppe durchgeführt werden, Anwendung der Methodik im Erfahrungen gewonnen haben. bekommen die festen Intervisi- persönlichen Führungs-Umfeld Die Know-how-Geber werden onsgruppen jeweils präzise for- lernen können. Aus den Ergeb- jeweils mit passenden Metho- mulierte Reflexionsfragen, die nissen dieser Reflexion entsteht den der Vermittlung (Kurz-Se- den Transfer der Methodik in dann eine Vorgehensweise, die minare, Workshops, Mentoring, die Praxis bzw. die Erarbeitung von jeder Führungskraft indivi- kollegiale Beratung, Coaching, von zukünftigen Leadership duell realisiert wird. Gleichzeitig „Lehrlingssystem“, Job Rotation Standards aufgrund einer Ver- werden aber auch Maßnahmen etc.) verbunden: Auf diese Weise knüpfung der Methodik mit per- für das Führungskräfte-Team entsteht eine meist reichhaltige sönlichen Erfahrungen zum Ziel selbst erarbeitet, die parallel „Inhouse-Akademie“. haben.