Erlebte Erfolgsfaktoren in Inhouse-Training

L E R N E N D E O R G A N I S AT I O N Zeitschrift für systemisches Management und Organisation Was Training können kann… N°42 März / April 2008 ISSN 1609-1248 Euro 21,50 / sFr 34,– Verlag systemisches Management www.lo.isct.net IM BRENNPUNKT Sonja Radatz zählt als Autorin des Buches „Beratung ohne Ratschlag“ mit bisher mehr als 30.000 verkauften Exemplaren und weiteren 6 Büchern zu den Themen Coaching und Management sowie über 100 Fachartikeln und einigen Buchbeiträgen zu einer der anerkanntesten systemischen Autoren im deutschsprachigen Raum. Darüber hin- aus Beraterin, Coach und Seminarleiterin. 2003 wurde ihr in Berlin der Deutsche Preis für Gesellschafts- und Organisationskybernetik für herausragende Beiträge auf dem Gebiet der Organisationskybernetik verliehen.. Erlebte Erfolgsfaktoren in Inhouse-Training Können wir uns heute und morgen noch leisten, dass Trainings „schlecht lau- fen“? (Ach ja: Konnten wir uns das gestern leisten?) Und um noch viel tiefer und nachhaltiger in die Kerbe zu schlagen: Was müssen wir tun, um das Maxi- male aus Trainings herauszuholen? Sonja Radatz geht in ihrem Artikel davon aus, dass der Erfolg von Trainings zu einem großen Teil gestaltbar ist und schildert Faktoren, die das Erfolgspoten- tial von Trainings nachhaltig steigern. Mit einigem Aufwand natürlich. Aber schließlich gilt ja gerade für diesen Markt: Etwas Billigeres können wir uns nicht leisten. W er kennt das nicht: Wieder wird vielen guten Gedanken (hoffentlich), andererseits man auf ein „Training“ ge- mit der (oft unbeantworteten) Frage, ob und wie schickt. Sitzt mit zehn anderen sich das Gelernte in die Praxis transferieren lässt. Kollegen aus irgendwelchen Viel zu häufig wird das Aufgabenfeld „Inhouse- Abteilungen zwei Tage zusam- Training“ auf die Wahl des Seminarorts, die Zusam- men, lässt sich zu diesem oder jenem Thema berie- menstellung eines ansehnlichen Seminarkalenders seln, nimmt sich den einen oder anderen Punkt zur („für jeden etwas dabei“), die Ausschreibung des Se- Umsetzung vor, erfreut sich am „Come together“ minars, das Entgegennehmen sowie die Bearbeitung beim abendlichen Weinverkosten im Seminarhotel von Anmeldungen und die Auswertung von Feed- und reist mit gemischten Gefühlen ab: Einerseits mit backbögen „zur Evaluierung“ beschränkt. Um ehr- 7 IM BRENNPUNKT lich zu sein: Das wäre, als ob man angesichts eines wir uns in Form einer „Nutzung von Erfolgspotenti- reichen Fischbuffets Fischstäbchen zum Abendessen alen“ entscheiden können – oder eben nicht. wählen würde. Zugegeben – auch das ist Fisch. Aber Das heißt, es liegt an Ihnen, die für Sie wichtigen Fel- inwieweit wurde dabei die reichhaltige Vielfalt der der zu besetzen. Möglichkeiten genutzt? Mit der Festlegung der 1. Interrelationale Grundlagen der Rahmenbedingungen unserer Trainingsgestaltung und -umset- Trainings definieren wir die zung Was aufs Erste noch harmlos – wie ein „eh klar“ – Grenzen unseres Erfolges klingt, stellt sich in der Praxis als radikal und als in den meisten Trainings bisher weitgehend un- gleich mit. berücksichtigt heraus: Mit der Festlegung der Rahmenbedingungen unserer Trainings definie- ren wir die Grenzen unseres Erfolges gleich mit. 2. Die Bedeutung der Rahmenbedin- Oder anders formuliert: Es gibt aus meiner Sicht gungen für den Trainingserfolg keine langweiligen Themen oder „uninteressierte Unabhängig davon, ob er das Training hält oder Seminargruppen“ oder „Teilnehmer im Wider- nicht, stellt der interne Trainings-Auftraggeber stand“ per se, sondern wir erzeugen diese gerade- schon im Vorfeld die Weichen für den Erfolgsgrad zu durch unsere Rahmenbedingungen und durch des Trainings in Bezug auf das Unternehmen bzw. die Planung und Gestaltung des Seminars selbst. den Einzelnen durch Wir schaffen die wesentlichen Voraussetzungen  den Grad der Anbindung des Trainings an die für eine Trainingskultur, in der sich dann durch Strategie des Unternehmens, Interaktion eine bestimmte Qualität der Ergebnis-  die Festlegung der Auswahlkriterien für die Teil- se entwickeln kann. nehmer und Gruppenzusammensetzung (auch Heißt: Wir haben es in der Hand, ob ein Training Homogenitätsgrad) „erfolgreich“ ist im Sinne der Erfolgspotentiale, die  und die Anbindung der Ergebnisse an Mitarbei- wir nutzen. Das macht Mut, wirft uns aber zurück terbeurteilungen, Gehaltseinstufung und Karrie- auf einen Wust von Gestaltungsfreiheiten, für die regespräche (Follow-up). ABB. 1: DIe BeDeuTunG DeR RAhMenBeDInGunGen IM TRAInInG Auswahl der Follow-up in Zielgespräch, Strategie Teilnehmer Seminar Erfolgsbewertung/ Gehalt, Austausch/Networking Karriereentwicklung 8 2.1. erfolgspotential nr. 1: An- bindung des Trainings an die unternehmensstrategie Nach welchem Prinzip werden bei Ihnen Trainings angeboten – eher nach dem Motto „Wir tun den Mitarbeitern mal was Gu- tes“ oder eher nach diesem: „Wir verfolgen mit unseren Trainings klare Unternehmensziele (und verändern unsere Trainings bei veränderten Zielen auch ent- sprechend)“? In 80% der Unter- nehmen begegnet mir ersteres oder zumindest ein stolzes „Bei- des!“. Nun: Incentives mögen ja schön und recht sein; aber haben Foto: privat Foto: privat sie im doch sehr teuren Inhouse- Trainingsumfeld tatsächlich et- was verloren? Und: Wird damit versucht, Schwächen zu kom- pensieren, die in anderen Bereichen geortet werden, rauf auszurichten – ohne Umschweife. Drittens die etwa im Spaßfaktor bei der Arbeit oder in der Un- Trainingsangebote sofort in Themen/ Inhalt/ Aus- ternehmenskultur (dann würde aus dem Training maß rigoros anzupassen, sobald sich die Ausrich- maximal ein Hygienefaktor…)? tung ändert. Wenn bei einem Training Humanressourcen und Budgets des Unternehmens verwendet werden, darf 2.2. erfolgspotential nr. 2: Auswahl der aus meiner Sicht durchaus auch das Training eine Teilnehmer unmittelbare Umsetzung der Strategie darstellen. Wie oft habe ich schon Firmenintern-Trainings Nicht mehr – aber auch nicht weniger: Denn letzt- gehalten, in denen die Teilnehmer einfach durch endlich geht es darum, Skills zu vermitteln, die je- einen automatischen Anmeldemodus „ausge- dem betroffenen Mitarbeiter gut ermöglichen, den wählt“ wurden! Im besten Fall gab es davor eine vorgegebenen Rahmen auszufüllen und die Strate- Rücksprache mit dem Chef oder einem Personal- gie im eigenen Bereich optimal umzusetzen. entwickler, der mehr als nur die nackte Seminar- Was im Klartext bedeutet: Sich erstens die Frage zu beschreibung herunterbeten konnte. Und wie sel- stellen, wohin das Unternehmen will und welche ten und gleichzeitig angenehm erlebe nicht nur Skills/ Voraussetzungen die Führungskräfte bzw. ich sondern vor allem die Teilnehmer das Lernen, Mitarbeiter brauchen, um diese Strategie optimal wenn in der Auswahl der Teilnehmer klaren Prin- umzusetzen. Zweitens die Trainings genau auch da- zipien gefolgt wurde. Incentives mögen ja schön und recht sein; aber haben sie im doch sehr teuren Inhouse-Trainingsumfeld tatsächlich etwas verloren? 9 IM BRENNPUNKT ABB. 2: 3 eBenen DeS InTeRRelATIonAlen TRAInInGS 3 Ebenen des interrelationalen Trainings Vermittlung in der Praxis Innovationsanregung Beziehungsförderung Werkzeuge: Persönliche Struktur: Vernetzung: „Wenden Sie diese Technik auf „Wie können Sie sich anders de- Nutzung des bestehenden Ver- das anstehende Thema an…“ finieren/ ein anderes Fremdbild trauens in der TN-Gruppe für erzeugen?“ Folgeprojekte, z.B. Mentoring- Prozesse: „In welchen Bereichen möchten Vorhaben, Change-Projekte, Wis- „Wählen Sie doch diesen Weg für Sie Ihre Identität/ Handlungs- sensmanagement-Vorhaben, etc. Ihr anstehendes Thema…“ muster/ Kommunikation/ Ihr tägliches Handeln verändern?“ Austausch: Modelle: Aufbau von Vertrauen zwischen „Sehen Sie Ihre Welt durch diese Teamstruktur/ -„leistung“: den Teilnehmern, um einen Rah- Brille…“ „Wenden wir dieses Tool doch men für den informellen Aus- gleich mal auf das hier anwesen- tausch zu bilden.