Kann man Wissen managen?

L E RN E N D E O RGANIS ATION Zeitschrift für systemisches Management und Organisation Wissen managen! N°34 November / Dezember 2006 ISSN 1609-1248 Euro 21,50 / sFr 34,– Verlag systemisches Management www.lo.isct.net IM BRENNPUNKT Oliver Bartels leitet den Standort des Instituts für Systemisches Coaching und Training in Hamburg und arbeitet als syste- mischer Coach, Konfliktcoach, Prozessberater für Teams und Organisationen und Vortragender im In- und Ausland. Seine Arbeitsschwerpunkte liegen in den Bereichen Leadership Development, systemisches Kunden- und Verhandlungsmanagement sowie Teamentwicklung und -beratung. 6 Kann man Wissen managen? Die einen sagen, „Ja, man kann Wissen managen!“ – und bauen großartige Da- tenbanken auf, die das Intranet im Unternehmen fast zum Erlahmen bringen und hin und wieder sogar von Mitarbeitern genutzt werden. Die anderen sagen nein (oder nicht einmal das) – und tun Wissensmanagement als hoch theore- tisches Luxusgut ab, das im Alltag einfach nicht anschlussfähig ist. Kann man nun Wissen managen oder nicht? Und wenn ja – wie kann man Wissensma- nagement möglichst einfach und pragmatisch angehen? Das beschreibt Oliver Bartels in seinem Artikel. U m alle Spannung gleich vorweg zu Informationen, die irgendwo zur Verfügung gestellt nehmen: Ja, ich gehe davon aus, dass werden, schon als Wissen bezeichnet. Während viel- wir Wissen managen können, weil ich fach von „Daten“ gesprochen wird, wenn Geschriebe- es selbst in vielen Teams und Unter- nes oder Gesagtes ohne Bezug zum Betreffenden oder nehmen bereits erlebt habe – und das seiner Welt (Willke, 1998) vermittelt wird (das ist bei auf eine ganz praktische Art und Weise. Die Frage, die Telefonbüchern genauso der Fall wie bei vielen Orga- bleibt, ist also wie so oft das WIE. Und hier sind meiner nisationshandbüchern oder Geschäftsberichten, aber Erfahrung nach einige Meilensteine sinnvoll zu beach- auch bei Zeitungsartikeln, die in keinem Bezug zu uns ten, um Wissensmanagement zu fördern und letztlich stehen; und leider auch bei Lehrbüchern, Fallbeispie- einen ausreichenden Nutzen davon zu haben. len, Mitarbeiterzeitungen oder allgemeinen „Infos“ an Aber lassen Sie uns zunächst einmal mit der De- die Mitarbeiter), kommen wir bei den Informationen finition von Wissen beginnen: Wann sprechen wir der Sache schon ein wenig näher; denn diese weisen überhaupt von Wissen? einen Bezug zum Betreffenden auf: Umsatzstatisti- ken der eigenen Filiale können für Filialleiter schon 1. Die Definition von „Wissen“ eine Information sein (ob nützlich oder nicht nützlich) Ich halte es zunächst für wichtig, zwischen Daten, – vorausgesetzt, sie verstehen sie zu lesen und zu Informationen und Wissen zu unterscheiden; wer- interpretieren (sonst verkommen sie augenblicklich den doch oftmals abgespeichertes Datenmaterial oder wieder zu Daten). 7 IM BRENNPUNKT REFLECTING TEAM („IDEENSUPERMARKT“) Das Reflecting Team wurde von Tom Andersen erfunden. In seiner ursprünglichen Form wird es im Coaching an- gewendet. In der lernenden Organisation kann das Reflecting Team auch von einer Gruppe angewendet werden – ähnlich wie ein Brainstorming. Hier wird „vor allen ein virtueller Vorhang heruntergelassen“, eine Metapher dafür, dass alles an Assoziationen, Ideen etc. geschildert werden kann, was den Beteiligten auch nur einfällt. Im Unterschied zum Brainstorming werden jedoch nicht diese geschilderten Assoziationen aufgeschrieben, sondern erst die nach „Hinaufrollen“ des Vorhangs entstandenen „gekauften“ Ergebnisse. 1. Problemschilderung 2. Eröffnung des „Ideen-Supermarktes“ Ein Vorhang wird vor dem gesamten Team „heruntergelassen“ und alle Anwesenden sprechen über 1. Assoziationen zum Problem 2. Ideen zu dessen Lösung 3. Themen, die damit in Zusammenhang stehen und die Handlungsalternativen erhöhen könnten Dabei werden die Teammitglieder nie direkt angesprochen, sondern es wird ÜBER das geschilderte Problem gesprochen – so als wäre der Vorredner gar nicht mit im Raum 3. Schließen des „Ideen-Supermarktes“ und „Hinaufrollen des Vorhanges“ 4. Der Einkauf Der Moderator fragt jedenTeilnehmer, was er sich aus dem Supermarkt mitgenommen hat. Diese Ergebnisse werden festgehalten. Es entsteht durch diese Vorgehensweise ein gemeinsames, geteiltes Wissen im Team. 8 Aber: Auch hier können wir nicht von Wissen spre- chen. Was ist dann „Wis- sen“? Wissen haben wir, – so könnten wir es sehen – wenn wir gelernt haben. Während aber Lernen in unserer Schulzeit und im täglichen Leben häufig mit „fehlerfreiem Wie- derholen“ gleichgesetzt wird, sprechen wir aus evolutionärer Sicht dann von Wissen, wenn wir genau das Gegenteil von fehlerfreier Wiederholung machen – nämlich einen Unterschied. In beiden Fällen geht dem Wissen ein Tun voraus; aber im zweiten Fall sprechen wir dann von Lernen, wenn wir unsere Handschrift ins Spiel bringen, wenn wir etwas anderes tun, wenn wir Abweichungen produzieren. Gregory Bateson bezeichnet auch entsprechend Wiederho- lung als Lernen 0 (also „kein Lernen“), während Foto: privat er Veränderung als Lernen I bezeichnet. Wenn Wissen nun als Folge von Lernen entsteht, dann müssen wir offensichtlich etwas getan also steuern können, dass ein bestimmtes, vornehm- haben, das einen Unterschied für unser betreffendes lich wertvolles Wissen entsteht und davon möglichst Umfeld bzw. für uns gemacht hat; das also neu war. viel. Dabei macht es meiner Erfahrung nach einen Und wenn wir dann in weiterer Folge auch noch von Unterschied, ob das Wissen IN den Köpfen der Team- „wertvollem Wissen“ sprechen, dann muss dieses mitglieder „ruht“, bis diese sich jeweils bequemen, es Wissen für uns nützlich sein. anzuwenden oder eben nicht anzuwenden (und sich vielleicht im unpassendsten Augenblick vom Team 2. Wie wir Wissen „managen“ verabschieden und das Wissen einfach mitnehmen); können oder ob es ZWISCHEN den Köpfen der Teammit- Nun entsteht die Frage, wie wir dieses Wissen in un- glieder zirkuliert, durch fortwährendes Tun immer serem Team bzw. Unternehmen „managen“ können: wieder erneuert wird und auch jeweils neuen Team- 9 IM BRENNPUNKT DER MIKROARTIKEL Der Mikroartikel oder kurz MikroArt wurde von Susanne Mingers und Helmut Willke (Willke, 1998) entwickelt, mit dem Ziel, ein Instrument zur Verbindung von personalem und organisationalem Wissen zu schaffen. Der Mikroart versteht sich als eine Analogie zum Zeitschriftenartikel – denn auch hier sollte der Verfas- ser eine (Lern-)erfahrung gemacht haben, die er im Explizieren verarbeitet und so der breiten Öffentlich- keit zur Verfügung stellt. Der Artikel ist auf diese Weise Element eines kontinuierlichen Prozesses der Umwälzung und Revision von Wissen, weil seine Nutzung Anlass zu Kritik, Erweiterungen, Nachfragen und neuen Anregungen gibt. Dabei sollte der MikroArt kurz und knapp geschrieben sein, vielfach nur eine Seite umfassen – ja, er muss gar nicht immer geschrieben sein: Oft erfüllen Grafiken, Zeichnungen und Übersichten wesentlich besser den Zweck der Anschaulichkeit als Geschriebenes. (Oder auch die Kombination von beidem.) Die Verwendung des MikroArts in seiner ursprünglichen Form besteht in der zur Verfügungstellung an andere Mitglieder der Organisation, um die Lernerfahrungen weiterzugeben, was sich auch in den von Willke und Mingers genannten Eigenschaften eines MikroArts deutlich abzeichnet: Thema (einige Stichworte) Story – Problem/Situation und Anlass (wie es zum Lernerlebnis gekommen ist) Lessons learned (Reflexion und Folgerungen) Nächste Schritte (Veränderungen, Schritte für nächstes Mal, etc.) 10 mitgliedern zur Verfügung steht bzw. nicht mehr dem Team „weggenommen“ werden kann, wenn der Wissensverursacher das Team verlässt. Aus evolutionärer Sicht können wir ja Menschen nicht zwingen, ihr Wissen dem Team zur Verfügung zu stellen. Aber ich kenne zumindest vier konkrete Ansatzpunkte, welche die Entstehung und den Um- lauf von Wissen zwischen den Team- bzw. Unterneh- mensmitgliedern begünstigen bzw. fördern:  Die Schaffung eines passenden Rahmens  Wissensmanagement-Aktivitäten  die gezielte Belohnung der Wissensweitergabe  und die Vermittlung der Wertigkeit des Wissens. Foto: privat 1. Die Schaffung eines passenden Rah- mens Wenn wir unsere Mitarbeiter schon nicht zwingen können, ihr Wissen weiterzugeben, dann können wir 2.