Offene Kommunikation als Erfolgsfaktor in CRM-Projekten - Integriertes Coaching über Teilprojektgrenzen hinweg

CRM-Projektorganisation Unternehmen Benennen eines Projektsponsors Etablieren der Demand Manager Einbindung der Fach- bereiche durch die Demand Manager Erste Prototypentests mit den Power Usern Pilotierung mit Scoping ausgewählten Mitarbeitern Projekt- Übergabe des Vorbereitung Projektes an das Unternehmen Erstellung des Fachkonzeptes Realisierung Training & Pilotierung Einführung & Optimierung  maihiro GmbH

Offene Kommunikation als Erfolgsfaktor in CRM-Projekten - Integriertes Coaching über Teilprojektgrenzen hinweg - Customer Relationship Management als Geschäftsstrategie verlangt von Unternehmen, ihre Organisation sowie alle kunden- und marktnahen Prozesse technologisch unterstützt auf den Kunden und seine Bedürfnisse auszurichten. Neben den Herausforderungen bei der Prozess- und Systemintegration über verschiedene Kontaktkanäle und Fachbereiche hinweg ist die Nutzerakzeptanz ein wesentlicher Faktor für den Projekterfolg. Eine erfolgreiche Umsetzung stellt daher hohe Anforderungen an die Kommunikation aller in das CRM-Projekt involvierten Parteien: Management, Mitarbeiter, externe Beratungs- und Softwarepartner. Eine unternehmensweite CRM-Strategie verfolgt das Ziel, durch miteinander vernetzte Prozesse von Marketing, Vertrieb und Kundenservice, loyale, wertorientierte Beziehungen zu bestehenden und potenziellen Kunden dauerhaft zu etablieren. Eine Strategie des Kundenbindungsmanagements sollte mittelfristig über alle Kontaktkanäle hinweg gestaltet und entwickelt werden. Denn jeder Kunde wählt seinen bevorzugten Kontaktkanal, entscheidet also selbst, ob und wann er persönlich, telefonisch, per Post oder elektronisch mit Lieferanten oder Dienstleistern kommunizieren möchte. Die komplexe Umsetzung dieser Strategie muss dazu genutzt werden, die unternehmensinternen Kommunikations- und Steuerungsmechanismen zu analysieren, gegebenenfalls zu überdenken und sie in den Veränderungsprozess einzubeziehen. Warum? Kontaktkanalübergreifendes CRM verlangt die Verknüpfung der Prozesse, Systeme und Mitarbeiter über die Grenzen der Fachbereiche Marketing, Vertrieb und Service hinweg. Jedem Fachbereich wird dabei Zugang zur Nutzung von Daten gewährt, die in den unterschiedlichen Kontaktkanälen generiert werden. Um diese übergreifende Datennutzung zu ermöglichen und in vertriebliche Informationen zu verwandeln, muss auch ein konsistenter und wechselseitiger Datenfluss zwischen den vernetzten Fachbereichen und Kontaktkanälen im Unternehmen in nachgelagerte Systeme der Warenwirtschaft und Logistik sichergestellt werden. Eine erfolgreiche Umsetzung von CRM-Prozessen und – Technologien sichert jedoch noch kein erfolgreiches CRM. Ein „one-voice-to-the- customer“ hat nur dann nachhaltigen Erfolg, wenn die durch Produktorientierung und Organisation nach Fachbereichen eines Unternehmens entstandenen Kommunikationsinseln mit ihren Informationssilos aufgebrochen und wieder kundenfokussiert miteinander vernetzt werden. Sind externe Beratungspartner an der Umsetzung dieser komplex vernetzten CRM-Maßnahmen beteiligt, werden sie mit enormen Anforderungen konfrontiert: Die enge Korrelation von strategischem, betriebswirtschaftlichem, technologischem Know-how und situationsgerechtes Kommunikationsvermögen verlangt vom Beratungspartner ein Pendeln zwischen diesen „Welten“. Konsequentes CRM beginnt und endet nicht mit der Einführung von Technik, sondern in den Köpfen von Management, Projektteam und schließlich allen Mitarbeitern des Unternehmens. Offene Kommunikation ist damit die Voraussetzung, um den CRM-Gedanken – also die Ausrichtung am Kunden – in der Organisation zu verankern. Da CRM aus strategischer Sicht grundsätzlich Chefsache ist, muss die Umsetzung mit der Einbindung des Managements beginnen: Bereits in der Projektvorbereitungsphase wird daher auf Vorstands- oder Geschäftsführerebene ein verantwortlicher Projektsponsor benannt und mit ihm das Engagement des Top Managements sichergestellt. Ein guter Coach entlässt seinen Kunden in dieser Vorbereitungsphase solange nicht aus seiner Verantwortung, bis auf Kundenseite weitere unternehmensintern akzeptierte Leitfiguren, sogenannte „Demand Manager“, identifiziert und „an einen Tisch“ gebracht worden sind. Eine erste Informationsasymmetrie wird dadurch von Beginn an vermieden. Auch die Vereinbarungen über Projektorganisation und – ablauf werden zu diesem Zeitpunkt getroffen: Bevor die Fachkonzeptphase eingeleitet wird, werden Prozesse innerhalb des Projekts definiert, Eskalationsmaßnahmen geklärt sowie hierarchieunabhängige Kommunikationswege festgelegt. Erst danach erfolgt die Einleitung der Fachkonzeptphase. Das Programmmanagement, flankiert durch ein Change Team, übernimmt für die Projektgesamtsteuerung sowie die Koordination der Projektleiter in den Bereichen Prozesse, Systeme und Menschen die Verantwortung. Mit den jeweiligen Projektleitern werden Ziele, Inhalte, personeller 2 und materieller Ressourceneinsatz und Zeitschemata der Projektphasen erarbeitet. Das Kommunikationsvermögen des Programmmanagers bildet damit die Basis einer erfolgreichen Projektdurchführung. Die bereits als Demand Manager identifizierten Fachbereichsverantwortlichen treiben das Projekt aus Ihren Abteilungen Marketing, Vertrieb und Service. In der Fachkonzeptphase nutzen Sie damit den „direkten Draht“ zu ihren Kollegen. Entlang aller Projektphasen engagieren Sie sich als Sprachrohr und Katalysator für die Kommunikation aus der CRM-Projektgruppe in das Unternehmen und umgekehrt. Zudem kommunizieren sie permanent Hintergründe, Vorteile aber auch Risiken der CRM-Maßnahmen, die das Management aus strategischer Sicht für den Geschäftserfolg identifiziert hat. Die Etablierung eines solchen Demand- Management-Konzepts auf Kundenseite gewährleistet auch in internationalen Projekten, dass länder- und bereichsspezifische Anforderungen an Prozesse und Organisation sowie an Funktionalität der einzusetzenden Technologie zunächst repräsentiert, dann in das Fachkonzept integriert und schließlich länderspezifisch berücksichtigt werden. Der externe Coach unterstützt in dieser Fachkonzeptphase das Unternehmen dabei, den Fokus auf die identifizierte Strategie nicht zu verlieren, den Projektumfang inhaltlich nicht zu sprengen und den Zeithorizont für das Projekt im Auge zu behalten. Allerdings kennen Mitarbeiter der Fachbereiche eines Unternehmen ihr Geschäft, das heißt Anforderungen an branchenspezifische Prozesse und Organisation besser als jeder Berater. Dies führt häufig zu dem Versuch, zusätzliche und noch im Scoping identifizierte Anforderungen für einen Kontaktkanals oder Fachbereich nachträglich aufzunehmen. Vor dem Hintergrund der erforderlichen Nutzerakzeptanz verwendet ein guter Coach situationsgerecht einen der zwei Leitsätze „Zeit vor Funktionalität“ oder „Funktionalität vor Zeit“. Ersterer besagt, dem vereinbarten Projektplan wird Vorrang vor der zusätzlich geforderten Funktionalität eingeräumt. Der zweite Leitsatz fordert umgekehrt, der zusätzlich geforderten Funktionlität Vorrang vor dem vereinbarten Projektplan zu gewähren. Unabhängig davon, welche Priorität gesetzt wird, beweist ein guter Coach Verständnis und Gespür dafür, dass der Projektumfang in der Scope-Phase selten lückenlos definiert wird. Werden letztlich über das Scoping hinausgehende 3 Anforderungen in das Fachkonzept aufgenommen, verlangt ganzheitliches CRM, dass diese Funktion gegebenenfalls über alle Kontaktkanäle zur Verfügung steht. Nur so wird das „one-voice-to-the-customer“ sichergestellt, indem ein Kunde, egal welchen Kontaktkanal er wählt, die gleiche Information bekommt (z.B. Preisinformationen). Gelingt dies nicht, wird die Idee von CRM konterkariert und es entstehen erneut Insellösungen. Mit der Realisierungsphase beginnt die technologische Umsetzung des ausgearbeiteten Fachkonzepts. Vor dem Hintergrund der erforderlichen Teilprojekte Menschen, Prozesse, Systeme über Kontaktkanäle und Fachbereiche hinweg ergibt sich ein erhöhter Kommunikationsbedarf zwischen den jeweiligen Teilprojekten und betroffenen Mitarbeitern in der Organisation. Fertiggestellte erste Demo-Versionen oder Prototypen zeigen Mitarbeitern und Endanwendergruppen schließlich Funktionalitäten und Anwendungsmöglichkeiten der neuen CRM-Technologie. Aufkommende Änderungswünsche („Change- Requests“) der Testpersonen müssen flexibel gehandhabt, aber zugleich priorisiert werden. Haben berechtigte Change-Requests zur Folge, dass sich geplante Einführungstermine zeitlich nach hinten verschieben, sorgt eine Kommunikation, die diese Punkte offen adressiert für eine Art der Entscheidungsfindung, die sowohl im Projektteam als auch für Management und Mitarbeiter Transparenz schafft und Frustration gering hält. Die grundlegende Philosophie der offenen Kommunikation gilt genauso für nachgelagerte Projektphasen wie das Training und der Roll-out. Grundsätzlich muss jedoch davon ausgegangen werden, dass sich solche Veränderungsprozesse im Unternehmen erst die Akzeptanz erarbeiten müssen. Ein CRM-Projekt hat, wie andere Projekte auch, eine Nachlaufzeit, die im Durchschnitt mit sechs Monaten bemessen werden kann. Die Kommunikation hört demnach nicht mit Projektende auf. Erst jetzt zeigt sich, ob CRM auch wirklich unter den Mitarbeitern im internen Umgang und externen Kundenverhältnis gelebt wird. 4 Der Autor Diplom-Kaufmann Mark Roes (Geschäftsführer maihiro GmbH) Mark Roes betreut bei maihiro Kunden aus der Konsumgüter- und Markenartikelindustrie und ist intern für den Bereich Finanzen verantwortlich. Nach seinem betriebswirtschaftlichen Studium an der Universität Passau arbeitete er von 1995 bis 1998 als Berater und Projektleiter bei Kiefer & Veittinger. Zwischen 1998 und 2000 übernahm Mark Roes die Rolle des Beratungsleiters für den Bereich Markenartikel & Handel bei der SAP CRM CONSULTING. Über maihiro Als unabhängige Unternehmensberatung für Customer Relationship Management (CRM)- und eBusiness-Lösungen ist maihiro im CRM-Markt das Beratungsunternehmen, das sich ganzheitlich von der Strategie bis zur technischen Implementierung auf CRM konzentriert.