Online Community of Practice ‑ Personalentwicklung mit informellen, organisations-übergreifenden Wissens-Gemeinschaften?

Online Community of Practice – Personalentwicklung mit informellen, organisations-übergreifenden Wissens- Gemeinschaften? Autorinnen: Anja Johanning (MMB), Friederike Ruth Bliss (Hochschule Stendal), Hildegard Schicke (KOBRA)1 Communities of Practice haben sich in den 90er Jahre als Instrument für ganzheitliches Wissensmanagement insbesondere in Großunternehmen etabliert. Gerne werden sie auch an formelle Qualifizierungsmaßnahmen als so genannte Learning Communities angedockt. Die arbeitsprozessbegleitenden, informellen Communities of Practice oder auch Wissens-Gemeinschaften finden sich immer häufiger auch im Internet. Dort aber nicht für den Wissensaustausch unter den eigenen Mitarbeitern eingerichtet, sondern von Organisationen aufgesetzt, die für die Kommunikation zwischen Mitarbeitern verschiedenster Unternehmen und Interessierten offen stehen. Diese organisations-übergreifenden Online Communities of Practice werden insbesondere von lernaktiven Mitarbeitern geschätzt. In der Personalentwicklung haben sie allerdings bisher noch keinen festen Platz erobert. Lesen Sie, Ø was hinter diesen organisations-übergreifenden Online Communities of Practice steckt. Ø welchen Mehrwert diese Communities für die Mitarbeiter haben können. Ø was das Besondere an diesen Communities of Practice ist. Ø mit welchen Vorzügen und Herausforderungen die onlinebasierte Kommunikation und Interaktion in Communities of Practice verbunden ist. Ø worauf man achten muss, um geeignete für die eigenen Mitarbeiter auszuwählen oder empfehlen zu können (10 goldene Regeln für Online Communities of Practice). Ø was ein Betreiber über seine organisations-übergreifende Online Community of Practice zu sagen hat (Interview mit „sekretaria.de“). Ø wo sich Online Communities of Practice finden lassen (Übersicht über Online Communities of Practice). Ø wie zukünftig die Nutzung und Akzeptanz dieser Communities aussieht. Fehlermeldungen oder undefinierbare Ausfälle von Kopiergeräten versetzen Servicekräfte eines Kopiergeräteherstellers nicht in Panik. Der Grund dafür sind 1 Die Autorinnen arbeiten im Rahmen des interdisziplinär ausgerichteten Graduiertennetzwerkes Lernkultur Kompetenzentwicklung der Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung e.V. zusammen. Das Netzwerk wird vom Bundesministerium für Bildung und Forschung sowie vom Europäischen Sozialfond gefördert. 1 nicht alleine die regelmäßig durchgeführten Weiterbildungsmaßnahmen oder die ständig aktualisierten Wartungshandbücher. Es sind Kollegen-Gespräche über Erfahrungen aus der Arbeitspraxis, die beim Pausenkaffee („hang around the coffee pot“) oder in der Kantine nebenbei ausgetauscht werden. Es ist auch die Option bei akuten Problemen schnell einen Kollegen über „Walkie Talkie“ zu kontaktieren und gemeinsam eine Lösung zu finden. Diese Erkenntnis erbrachte eine vom Kopiergerätehersteller Xerox 1991 beauftragte Studie: Für die Effizienz und den Erfolg des Kundendienstes waren nicht ausschließlich die zeit- und kostenaufwändigen Weiterbildungsmaßnahmen verantwortlich. Servicemitarbeiter bewältigten unvorhergesehene Probleme im Arbeitsalltag, in dem sie informelle Wege suchten, um möglichst rasch beim Kunden vor Ort Lösungen zu finden. Wollte das Management von Xerox zunächst mit der Studie Hinweise und Tipps gewinnen, um die Weiterbildungsmaßnahmen effizienter zu gestalten, so diskutierten sie nun, wie diese informellen Wissensgemeinschaften, die die Servicemitarbeiter im Arbeitsalltag selbstorganisiert aufgebaut haben, systematisch gefördert und unterstützen werden könnten. Diese in den 90er Jahren in der Personal- und Organisationsentwicklung als „the invisible key to success“ oder Ort ganzheitlichen Wissensmanagements diskutierten Praxisgemeinschaften hielten insbesondere in Großunternehmen wie McDonalds, Hewlett Packard, Siemens, IBM, Shell, Weltbank und DaimlerChrysler verstärkt Einzug. Treiber für die systematische Unterstützung dieser informellen Praxis- Gemeinschaften war, dass sich mit diesem Instrument Probleme am Arbeitsplatz just-in-time und just-on-demand lösen lassen, gefachsimpelt, verschiedene Perspektiven offen ausgetauscht und diskutiert werden können und daraus neues Wissen, Ideen und Innovationen entstehen können. Parallel zu den organisations-internen Communities of Practice, die zunehmend auch auf Internet-Dienste wie Foren oder Chat als (zusätzliche) Kommunikations- und Interaktionsplattform der Mitarbeiter (zu Kantine und zur Kaffeeküche etwa) setzten, entwickelten sich so genannte organisations- übergreifende Communities of Practice (siehe Grafik: Community-Varianten). (Online) Community (Online) Learning Community (Online) Community of Practice begleitend zu Bildungsmaßnahmen, formelles Lernen arbeitsprozessbegleitend, informelles Lernen oder organisations-intern organisations-übergreifend Abbildung 1: Community-Varianten, nach Anja Johanning 2005. Diese organisations-übergreifenden, meist auch onlinebasierten Communities of Practice passen in die gegenwärtige Zeit, in der sich Arbeitsverhältnisse und 2 Arbeitsorte flexibilisieren mit der Folge, dass Mitarbeiter nicht mehr ein Arbeitsleben lang in einem Unternehmen beschäftigt sind. Angesprochen werden von den virtuellen Communities of Practice Mitarbeiter verschiedener Unternehmen mit ähnlichen oder verschiedenen beruflichen Hintergründen (siehe Kasten 3: Übersicht über Online Communities of Practice). Das vorrangige Ziele der Betreiber (u.a. IT-Unternehmen, Verlage) dieser Communities ist nicht wie bei organisations-intern aufgesetzten Communities of Practice eine Kommunikations- und Interaktionsplattform für arbeitsprozessbegleitendes Lernen zu schaffen, sondern es geht darum, neue Einnahmequellen für Inhalte zu erschließen oder für das eigene Unternehmen Marketing zu betreiben. Dennoch zeigte sich in einer Befragung von 814 Online Community of Practice- Nutzern im deutschsprachigen Raum (durchgeführt vom Bundesinstituts für Berufsbildungsforschung 2004), dass die Mitglieder einen Nutzen aus diesen organisations-übergreifenden Gemeinschaften ziehen, der auch Personalentwickler und Vorgesetzte in Organisationen interessieren dürfte. Danach schätzen die Mitglieder dieser Communities besonders die Option, • Lösungen auf konkrete Probleme und Fragen im Arbeitsalltag erhalten zu können. • Aber auch die Anerkennung und Bestätigung der eigenen Kompetenzen ist ein Grund für die Nutzer, ihre Zeit zu opfern und ihr Wissen in den Online Communities Preis zu geben. • Darüber hinaus wird auch in den allgemeinen Tipps und Anregungen für den beruflichen Alltag sowie • Hinweisen auf Neuerungen wie z.B. Produktentwicklungen oder Gesetzesänderungen jeweils ein Mehrwert gesehen. Ebenso wie Nutzer die • Diskussion und Auseinandersetzung mit anderen nicht missen möchten. Online Communities of Practice – was ist das Besondere an diesen Gemeinschaften? Wer also glaubt, der Nutzen solcher organisations-übergreifenden, online- basierten Gemeinschaft ergebe sich alleine durch das Aufsetzen einer Internet- Plattform, die Akquise von anerkannten Fachexperten oder ein attraktives redaktionelles Umfeld, hat die Rechnung ohne die Mitglieder gemacht. Online Communities of Practice sind Gemeinschaften, die durch die Teilhabe der Mitglieder an der Gemeinschaft getragen werden. Die Herausbildung einer Gemeinschaft kann von außen gestützt werden, die Gemeinschaft selbst muss jedoch von innen wachsen. „Gut funktionierende Communities of Practice“, so Community-Expertin Gabi Reinmann, „entstehen nicht selten aus einem Leidensdruck heraus, der den Austausch in der Gemeinschaft zur Notwendigkeit macht; oft ist es aber auch ein geteiltes, gemeinsames Anliegen, das als Anknüpfungspunkt dient und aus dem sich die Gemeinschafts-Kultur speist“. Derartige Communities of Practice finden sich v.a. bei Softwareentwicklern, aber auch bei so unterschiedlichen 3 Berufsgruppen wie Viehzüchtern, SekretärInnen, Ausbildern oder Personalverantwortlichen (vgl. dazu Kasten 3: Übersicht über Online Communities of Practice). „Wenn keiner dieser Faktoren vorhanden ist“, schlussfolgert Gabi Reinmann, „sind echte Communities of Practice, ganz gleich ob auf Initiative von Mitarbeitern oder Privatpersonen (bottom up) oder von Organisationen (top down) aufgesetzt, mehr Traum als Wirklichkeit“ (vgl. dazu auch Kaste 1: 10 goldene Regeln für Online Communities of Practice). Abbildung 2: Merkmale einer Online Community of Practice; nach Gabi Reinmann-Rothmeier 2000 Communities of Practice leben davon, dass sich Mitglieder aktiv einbringen, sich austauschen, kooperieren aber auch mal streiten.