Organisationsentwicklung als Vorgehensmodell für einen konzeptorientierten organisatorischen Wandel

Helmut Hopp „Organisationsentwicklung als Vorgehensmodell für einen konzeptorientierten organisatorischen Wandel“ (Erstveröffentlichung in der apf – Ausbildung – Prüfung – Fortbildung (Baden- Württemberg), Zeitschrift für die staatliche und kommunale Verwaltung– Landesausgabe Baden-Württemberg, 03/2004, S.17 – 22) Der öffentliche Sektor ist im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung seit Beginn der 90er Jahre kontinuierlich mit Organisationsveränderungen befasst. Dabei kommen unterschiedliche Veränderungsstrategien bzw. Vorgehensmodelle zum Tragen. Der nachstehende Beitrag befasst sich mit dem Vorgehensmodell der Organisationsentwicklung, die grundsätzlich auf die Veränderung von Werten, Normen, Einstellungen und Verhaltensweisen ausgerichtet ist. In der Praxis kommt sie auch bei solchen Veränderungsvorhaben zum Einsatz, die sich primär auf harte Strukturen und Prozesse beziehen. In solchen Fällen muss das Modell der Organisationsentwicklung gezielt modifiziert werden. Die Ausführungen richten sich an alle Akteure, die in der Landesverwaltung wie auch in den kommunalen Verwaltungen mit der Planung und Durchführung von Organisationsveränderungen befasst sind. 1. Problemstellung Wer heute einen geplanten organisatorischen Wandel in Gang setzen will, begibt sich auf schwieriges Terrain. Es werden immer höhere Ansprüche an die Organisationsveränderungen gerichtet, die modernen Organisationskonzepte und die aktuellen Managementmoden zeitigen immer komplexere und speziellere Gebilde. Total Quality Management, Business Process Reengineering, Balanced Scorecard, Zero-based-Budgeting, New Public Management, E-Business, E-Government sind nur einige Beispiele für aktuelle Entwicklungen in Theorie und Praxis. "Dabei scheint sich eine Arbeitsteilung zwischen Beratern, Managementpraktikern und -theoretikern herauszubilden, nach dem Muster, dass Berater neue bzw. als neu bezeichnete Konzepte des Veränderungsmanagements propagieren, Managementpraktiker sie mehr oder weniger schnell aufnehmen und umzusetzen versuchen, während Theoretiker zeigen, dass das meiste an den jeweiligen Konzepten gewissermaßen alten Wein in neuen Schläuchen darstellt. Die Situation ist geeignet, gleichermaßen Praktiker und Studierende des Managements zu verwirren“.1 Es sind vor allem zwei Gesichtspunkte, die die heutigen Veränderungsprojekte in Wirtschaft und Verwaltung vor besondere Probleme stellen. Gegenwärtig verändern sich die Umfeldbedingungen der Organisationen weitaus rascher als in früheren Zeiten (turbulenter Wandel). Neu ist weiterhin die ganzheitliche Perspektive des 1 Eckardtstein/Kasper/Mayrhofer, Management, Theorien-Führung-Veränderung, Stuttgart 1999, S. 360 Change Managements: "Nach der hier vertretenen Auffassung beschränkt sich das Change Management nicht auf einzelne, akute Problembereiche, sondern bezieht gleichermaßen die Strategie, die Organisation, die Kultur und die Technologie des Unternehmens mit ein und berücksichtigt auch die Wechselwirkungen, die durch die Veränderungsmaßnahmen entstehen“2 Dem steht gegenüber, dass sich die Vorgehensmodelle des organisatorischen Wandels nicht in dem Maße entwickelt haben, wie die Konzepte, die sie realisieren bzw. umsetzen sollen. Im Grunde werden in der herrschenden Literatur nach wie vor zwei gegensätzliche Veränderungskonzepte propagiert: • einerseits die Organisationsgestaltung, die als Systems Engineering grundsätzlich formuliert und in ihrer gesteigerten Version zum Business Reengineering weiter entwickelt worden ist, • andererseits die Organisationsentwicklung, die sich in den aktuellen Ausprägungen kaum von jenem Konzept unterscheidet, das der Psychologe Lewin bereits in den Vierziger Jahren des 20. Jahrhunderts grundsätzlich dargelegt hatte. Insoweit lassen sich Berater, Managementtheoretiker und Managementpraktiker entweder der einen oder der anderen Seite zuordnen. Mitunter nimmt die Auseinandersetzung um die bessere und richtigere Vorgehensweise philosophische bzw. ideologische Dimensionen an. Dazwischen existiert eine relativ große Gruppe pragmatisch orientierter Organisationsexperten, die eine vermittelnde Position einnehmen, indem sie behaupten, dass erfolgversprechende Veränderungsprojekte nur dann Platz greifen, wenn beide Vorgehensweisen in einem sogenannten integrativen Ansatz sinnvoll miteinander verknüpft werden. Schließlich bleibt festzustellen, dass die überwiegende Mehrheit der Veränderungsmanager davon ausgeht, dass die als humaner geltende Organisationsentwicklung die wohl richtigere und bessere Vorgehensweise darstellt. Dabei wird ins Feld geführt, dass der überwiegende Teil der reinen Business Reengineering-Projekte - das sind etwa 70 Prozent - als gescheitert gelten können.3. In der herrschenden Diskussion wird das Konzept der Organisationsentwicklung zumeist unabhängig von den jeweils geltenden Veränderungszielen bzw. – gegenständen favorisiert. Der vorliegende Beitrag geht davon aus, dass es Veränderungsziele bzw. –gegenstände gibt, für die sich das Vorgehensmodell Organisationsentwicklung nicht unmittelbar eignet. In seiner ausgeprägten Form ist die Organisationsentwicklung nämlich darauf ausgerichtet, die allgemeine Problemlösungsfähigkeit und Lernbereitschaft einer Organisation zu verbessern. Wenn es um die Planung und die Umsetzung von Konzepten geht, die die Einführung konkreter Strukturen und Prozesse bedeuten – wie beispielsweise die Neuen Steuerungsinstrumente -, ist das Vorgehensmodell der Organisationsgestaltung bzw. des Business Reengineering grundsätzlich besser geeignet. Demzufolge stellt sich die Frage: Kann die Organisationsentwicklung auch für konzeptorientierte Veränderungsvorhaben erfolgreich genutzt werden. Um diese Frage zu beantworten, werde ich zunächst die genannten Vorgehensmodelle in ihren Grundstrukturen darstellen. Daran anschließend geht es um die Erfolgsfaktoren konzeptorientierter Veränderungsprozesse, die sich drei übergeordneten Dimensionen zuordnen lassen: Sachdimension, Sozialdimension und Zeitdimension. 2 Vahs, Organisation, Einführung in die Organisationstheorie und –praxis, 4. Auflage, Stuttgart 2003, S. 252 3 Vgl. Vahs, aaO (Anm. 2), S. 332 f. 2 Sofern die Organisationsentwicklung für Konzeptveränderungen genutzt werden soll, sind in allen Dimensionen spezifische Modifikationen notwendig. 2. Organisationsentwicklung versus Business Reengineering Business Reengineering Im Jahre 1993 haben die Amerikaner Hammer und Champy eine neue Organisationsstrategie für marktorientierte Unternehmen veröffentlicht. Unter dem Titel „Business Reengineering, die Radikalkur für das Unternehmen " plädieren sie für eine radikale Modifikation der Organisations- und Prozessstrukturen. Hammer/Champy haben damit das ursprünglich konzipierte „Systems Engineering“, dessen Veränderungsstrategie technologisch an den Strukturen ansetzt, in seinen Eigenschaften gesteigert und zudem die Prozesse in den Vordergrund gerückt4. Die Merkmale dieses Ansatzes lassen sich im einzelnen folgendermaßen skizzieren5. Die Zielsetzung ist eindeutig auf die erhebliche und nachhaltige Erhöhung der Wirtschaftlichkeit (ökonomische Effizienz) ausgerichtet. Das Business Reengineering wird meistens durch erhebliche Krisen im Hinblick auf Liquidität und Erfolg ausgelöst. Die Veränderung ist insofern als Top Down-Strategie angelegt, als das Top- Management sie initiiert und steuert sowie externe Berater das Projekt fachlich- konzeptionell gestalten. Dabei werden folgende Prinzipien angewandt6: • „Vom Groben zum Detail“, • Prinzip der stufenweisen Alternativenbildung und –auswahl, • stufenweise Gliederung des Gesamtprozesses der Veränderung, • Gliederung des Planungsprozesses in Phasen. Die Stärken dieses Ansatzes liegen vor allem in der Chance zur deutlichen Steigerung der Wirtschaftlichkeit und in der Möglichkeit zum Neuanfang. Überdies spricht für diesen Ansatz, dass er konzeptionell geradlinig ist, sowie einen überaus schnellen Wandel herbeiführen kann. Als Nachteil wird vor allem gewertet, dass der Ansatz auf Widerstände kaum Rücksicht nimmt und eine Beteiligung der Mitarbeiter nicht vorgesehen ist. Organisationsentwicklung Demgegenüber ist die Organisationsentwicklung ein Ansatz, der primär das Verhalten und die Einstellungen der Mitarbeiter und damit die Organisationskultur in den Mittelpunkt des Vorgehens rückt. Stellvertretend für eine inzwischen große Vielzahl an Definitionen sei hier auf die Amerikaner French und Bell verwiesen: "Im sozialwissenschaftlichen und vielleicht idealen Sinn des Wortes ist Organisationsentwicklung eine langfristige Bemühung, die Problemlösungs- und Erneuerungsprozesse in einer Organisation zu verbessern, vor allem durch eine wirksamere auf Zusammenarbeit gegründete Steuerung der Organisationskultur - unter besonderer Berücksichtigung der Kultur formaler Arbeitsteams - durch die Hilfe eines (Organisationsentwicklungs)beraters oder Katalysators und durch Anwendung der Theorien und Technologien der angewandten Sozialwissenschaften unter 4 Vgl. Hammer/Champy, Business Reengineering, Die Radikalkur für das Unternehmen, 6. Auflage, Frankfurt/New York 5 Vgl. Vahs,aaO (Anm. 2), S.331 ff.; Thom/Ritz, Public Management, Innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor, Wiesbaden 2000, S. 107 ff 6 Vgl. Vahs, aaO (Anm. 2), S. 307 ff. 3 Einbeziehung der Aktionsforschung"7. Ursprünglich stammt die Idee der Organisationsentwicklung von Kurt Lewin, der sie 1947 im Rahmen seiner Kleingruppenforschung entwickelt hat8. Die wesentlichen Merkmale der Organisationsentwicklung lassen sich folgendermaßen skizzieren. Die primäre Zielsetzung ist die Verbesserung der sozialen Effizienz.