Auf dem Weg zur intelligenten Organisation

T o p - T h e m a Richard Pircher Dr.; Jahrgang 1971; Ausbildung: Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Graz; derzeitige Tätigkeit: wissenschaftlicher Mitarbeiter Donau-Universität Krems, Lehrgangsleiter Wissensmanagement sowie Innovations- und Technologiemanagement, Betreuung des Bereiches für wissensorientiertes Management in Lehre, anwendungsorientierter Forschung und Consulting. Nähere Informationen: www.donau-uni.ac.at/wim Auf dem Weg zur intelligenten Organisation – Rahmenbedingungen und Instrumente, die Wissen wirksam machen Management Summary: Wissen ist an Menschen gebunden. Deshalb lässt es sich nur indirekt managen, indem Rahmenbedingungen gestaltet wer- den, die die Entwicklung des Wissens zur Erreichung der strategischen Zielsetzungen bestmöglich fördern. Erfolgreichen Akti- vitäten und Entscheidungen liegt häufig „stillschweigendes“ Wissen zugrunde, das kaum kommunizierbar oder über Doku- mente vermittelbar ist, weil es auf Erfahrungen beruht. Folgende Rahmenbedingungen sind für das Wissen in Organisationen von besonderer Bedeutung: Strategie, Daten und Infor- mationen, Leadership, Personalmanagement, Organisationskultur, Strukturen, Prozesse, räumliche Gestaltung sowie Wis- senscontrolling. Zentrale Instrumente des Wissensmanagements sind beispielsweise die systematische Planung und Entwicklung von Kompetenzen der MitarbeiterInnen, Communities of Practice, Yellow Pages und Informations- und Kommunikations- technologien. Die Vorbildwirkung der Führungskräfte entscheidet häufig über Erfolg oder Misserfolg von wissensorientiertem Management. F ällt es Ihnen in Ihrer Organisation leicht, für Fragen außerhalb Ihres engeren Arbeitsumfeldes den richtigen sachlich in Frage gestellt werden? denden Faktor dar. Rasche wissen- Fragen wie diese zeigen exemplarisch schaftliche und technologische Ent- auf, dass es in Orga- wicklungen, Globa- Ansprechpartner zu finden? Werden nisationen häufig lisierung, komple- Fehler wiederholt? Werden für ähnliche sehr schwierig ist, Die wahren Wissenspotentiale sind xere und dynami- Problemstellungen mehrfache und unter- auf bestehendes dem Management meist unbekannt schere Konkurrenz- schiedliche Lösungen entwickelt? Wer- Wissen zuzugreifen. situationen und die den Irrtümer oder Risikopotentiale offen Allerdings stellt Wissen quer durch alle Möglichkeiten der Informations- und gelegt oder verschwiegen? Kann die Branchen und Unternehmen jeder Größe Kommunikationstechnologien bieten inhaltliche Position einer Führungskraft bereits einen immer bedeutsamer wer- sowohl neue Chancen als auch Risiken, 18 8 5 3 WING-business 34 (2000) 2 A u f die nur durch das entscheidende Wissen schieden werden. In der Realität stehen gie gelegt. Die ausschließliche Konzen- genutzt bzw. umgangen werden können. wir häufig Organisationen gegenüber, tration auf die Technologie führte aller- Ob Top-Management, Forschung und die weder ihr individuelles oder organi- dings oft nicht zu den angestrebten Zie- Entwicklung, Produktion, Marketing sationales Wissenspotential kennen noch len. In der dritten Generation des Wis- d e m oder Office Management: Aus- und Wei- dieses systematisch nützen und ent- sensmanagements geht man davon aus, terbildung und die unbezahlbaren Jahre wickeln. Sie verfügen zwar über moti- dass Wissen nur indirekt durch die an persönlicher Erfahrung auf allen hier- vierte und intelligente Mitarbeiter(innen) Gestaltung von Rahmenbedingungen archischen Ebenen und in allen Funkti- (oder haben einmal darüber verfügt, gemanagt werden kann, weil es über- onsbereichen besitzen einen wesentli- bevor diese in die innere Emigration ver- wiegend an Menschen gebunden ist. W e g chen Einfluss auf die Wettbewerbs- schwanden), vermögen aber nur in ein- fähigkeit. geschränktem Umfang dieses Potential Das Know-how der einzelnen Mitarbei- zu nutzen. Welches Wissen? terInnen entfaltet seine wertschöpfende Es hat sich gezeigt, dass nicht nur das z u r Wirkung durch Steigerung der Produk- faktische Wissen, das in Büchern, Medi- tivität und Innovationsfähigkeit nur Welches Wissensmanagement? en, Datenbanken etc. vorhanden ist, von dann, wenn die organisatorischen Rah- Zu den Begriffen „Wissen“ und „Wis- Bedeutung für das Wissensmanagement menbedingungen dafür förderlich sind sensmanagement“ bestehen sehr unter- sein kann. Vielleicht noch viel wichtiger i n t e l l i g e n t e n und wenn Wissen gezielt vernetzt wer- schiedliche Defini- ist das so genannte den kann. Das Potential eines Stabes von tionen und Zugänge. Wissen ist an Menschen gebunden „tacit knowledge“ Expert(inn)en und erfahrenen Profis Die Disziplin Wis- bzw. „stillschwei- wird nur zu einem kleinen Teil ausge- sensmanagement hat – trotz ihrer relati- gende“ Wissen, das nur schwer oder gar schöpft, wenn sie einander konkurren- ven Jugend – schon eine Entwicklung nicht sprachlich vermittelt werden kann. zieren statt zu kooperieren oder wenn hinter sich, die in drei Generationen ein- Darunter fallen beispielsweise Intuition, der Zeitdruck jeden geteilt werden kann. Reaktions- und Abstraktionsvermögen, freien Gedanken Die Intelligenz der Mitarbeiter(innen) In der ersten und Verhandlungsgeschick, Kundenbezie- und jede Kreativität ist nicht gleich jener der Organisation zweiten Generation hungen. Dieses Wissen kann nicht oder unterbindet. Des- (ca. 1990–2000 nur anteilig über Dokumente weiterge- halb muss zwischen der individuellen vorherrschend) wurde der Fokus auf den geben werden. Intelligenz der Mitarbeiter(innen) und strategischen Wert des Wissens und auf In diesem Zusammenhang sind zwei ver- jener der Organisation als solcher unter- den Einsatz von Informationstechnolo- schiedene Strategien des Managements O r g a n i s a t i o n Abb. 1: Persönliche Zusammenarbeit för- dert die Vermittlung von „stillschweigen- dem“ Wissen WING-business 38 (2005) 3 19 O r g a n i s a t i o n von Wissen zu unterscheiden: die Kodi- enthalten sie nicht nur Kontaktdaten, auch Intuition und langjährige Erfahrung fizierung, also das Speichern von Daten sondern auch Angaben über Aus- und von Mitarbeiter(innen)n aus Produktion, in Dokumenten einerseits und die Per- Weiterbildung, Arbeitsschwerpunkte, Vertrieb, Management etc. Es gilt also, sonalisierung andererseits, also die Wei- Projektbeteiligungen etc. potentiell relevantes Wissen für die Stra- tergabe von Wissen direkt von Person zu tegieentwicklung verfügbar zu machen Person. Erstere ist nahezu unabhängig und in diese einfließen zu lassen. von der Anzahl der Personen, die auf Die Umsetzung die Daten zugreifen, zeitlich stabil spei- Vor den ersten Maßnahmen zur geziel- Leadership cherbar und kann qualitätsgesichert wer- ten Entwicklung und Nutzung der Ein aktives Teilen und Entwickeln von den. Die Personalisierung, z. B. durch immateriellen Ressourcen sollte in Form Wissen kann nicht erzwungen werden.