Brauchen wir mehr multikompetente Beraterteams für das Wissensmanagement?

Dr. Hajo Fischer (Information Consultancy) August 2006 Brauchen wir mehr multikompetente Beraterteams für das Wissensmanagement? Berater sein ist nicht leicht, und mittelständische Unternehmen zu beraten ist noch etwas schwieriger. Die Anforderungen stehen auf der einen Seite: schnell, konkret und es darf nicht viel kosten, aber es muss rasche und zählbare Ergebnisse bringen. Eigene Ansprüche und Qualität stehen auf der anderen Seite: Man will kompetent und nachhaltig beraten und lang- fristige Perspektiven schaffen. Und im Wissensmanagement kulminiert dann alles: die Per- spektive ist umfassend und ganzheitlich. Wie schafft man die notwendigen Kompetenzen? 1. Ausbildung und Kompetenzbedarf von Wissensmanagementberatern Wissensmanagement ist ganzheitlich. Diesen Satz hört man immer wieder, gerade auch von Beraterseite. Und tatsächlich entspricht dies auch dem gängigen Verständnis von entspre- chenden Organisationen und Verbänden, die sich hauptsächlich mit Wissensmanagement be- fassen. Aber welcher Unternehmensberater (denken Sie sich bitte immer die weibliche Form hinzu!) lebt schon alleine von der Wissensmanagementberatung? Sehr wenige denke ich, und wenn dann sind es meistens Folgeberatungen für die Implementierung von Software, welche unter dem Label "Wissensmanagement-Lösung" läuft. Natürlich wissen wir alle, dass das dann kei- ne ganzheitliche und ausgewogener Beratung sein kann. Und wenn es den ganzheitlich qualifizierten Wissensmanagement-Berater gibt oder gäbe, welches Ausbildungsprofil bzw. Kompetenzprofil sollte dieser haben? Es gibt zwar einige Studien- und Ausbildungsprogramme zum Wissensmanagement, aber kein etabliertes Ausbil- dungsprofil. Wie sollte es auch sein. Mir ist keine ernsthafte Untersuchung bekannt, die ein- mal den typischerweise benötigten Qualifikationsumfang für die Wissensmanagementbera- tung quantitativ (in Unterrichteinheiten oder so) abschätzt. Wenn Sie eine kennen, bitte in- formieren Sie mich umgehend (hajofischer@gmx.de; vielen Dank!). Man hat also den Anspruch, ganzheitlich zu beraten – aber wer soll das leisten? Es werden ja fast alle fachbezogenen Qualifikationen von perso- nalwirtschaftlichen, organisatorischen, softwaretechnischen bis hin zu strategischen Kompetenzen benötigt. Und da es bei der Implementierung von Wissensmanagement vor allen Dingen um Akzeptanz der Betroffe- nen, Überzeugung und Vermittlung geht, müssen neben fachlichen Qua- lifikationen eben auch die weichen Komponenten (Psychologie, Kom- munikationsfähigkeit) und nutzerorientierte praktische Aspekte (z. B. In- formationsergonomie) berücksichtigt werden. In der Praxis löst sich das Problem sowieso auf andere Weise. Wissensmanagementprojekte sind in den seltensten Fällen von vornherein ganzheitlich angelegt. Meistens konzentrieren Sie sich auf ein Teilproblem, das einige Schwerpunktfragen aufwirft, die durch jeweils spe- zialisierte Berater gelöst werden (z. B. Organisationsentwicklung, Softwareentwicklung oder Ähnliches). Es fehlt dann natürlich an einer sachverständigen Vogelperspektive, die auch Fol- geprobleme (Migration der Lösungen bei zunehmender Nutzung usw.), Implementierungs- probleme, Motivationsprobleme etc. von vornherein berücksichtigt. Vielleicht ist auch dies 1 Dr. Hajo Fischer (Information Consultancy) August 2006 ein Grund dafür, dass so viel Wissensmanagementprojekte unbefriedigend sind oder schei- tern? Mein Vorschlag wäre, Wissensmanagementlösungen in Rahmen von Beraternetzwerken an- zubieten, wobei jederzeit auf die fehlenden komplementären Kompetenzprofile andere Bera- ter zurückgegriffen werden kann. Ob dies dann tatsächlich auch geschieht, ist eine andere Frage und lässt sich auf Dauer nur durch strenge Qualitätsverpflichtungen der Berater selber erreichen. Ein solches Netzwerk sollte dann natürlich auch eine breite Informationsbasis be- sitzen, so wie es gerade im Rahmen des Metora Projektes (http://metora.de) angedacht wird. 2. Zur Sinnhaftigkeit einer ganzheitlichen Vorgehensweise Der Nutzen für das Unternehmen insgesamt entsteht in der Regel nicht aus einer einzelnen Softwarelösung, sondern aus einer Vielzahl menschlicher, organisatorischer und technische Komponenten, die ineinander greifen müssen (kompatibel sein müssen), um die Erreichung konkreter Unternehmensziele zu ermöglichen. Die wichtigsten Komponenten für ein erfolg- reiches Wissensmanagement sind die wissensorientierte Prozessgestaltung und die Mitarbei- teraktivierung. Diese stellen meines Erachtens die zentralen Erfolgsfaktoren dar. Mit anderen Worten, die erfolgsrelevante (und meist auch kostenträchtige) Arbeit fängt dort an, wo die Softwarelösung aufhört. Software ist nur ein Hilfsmittel um Wissen schnell erfas- sen, speichern und verteilen zu können. Gute Software kann Erfolg nicht garantieren, aber schlechte Software kann Erfolg verhindern. Wenn die implementierte Softwarelösung aller- dings die Nutzeranforderungen optimal erfüllt, trägt dies natürlich für sich genommen schon in erheblichem Maße zur Mitarbeiteraktivierung bei. Mitentscheidend ist, wie gut sich die Software in die Geschäftsprozesse integrieren lässt. Dies dürfte für jede spezielle Softwarelö- sung von Unternehmen zu Unternehmen ganz unterschiedlich sein. Und um die richtige Aus- wahl treffen zu können, muss man nicht nur die Technik und die Organisation sondern auch die Menschen in diesem Unternehmen kennen(lernen). 3. Was kann ein Beraternetzwerk leisten? Wenn man den Gedanken weiterverfolgt, dass ganzheitliche Lösungen umfassende Qualifika- tionsanforderungen bedingen, dann kann der Weg wohl nur über ein Beraternetzwerk führen. Die Anforderungen an ein Beraternetzwerk wären wie folgt zu formulieren: • Vertrauen der Berater und persönliche Kenntnis untereinander • komplementäre Kompetenzprofile • klar vorgegebene Kooperationsregeln • ein koordinierender Ansprechpartner für den Kunden • (Mindest-)Qualitätsstandards. Aus meiner Sicht bestehen die Hauptaufgaben eines solchen Netzwerkes darin: • die klassischen Vorurteile des Mittelstandes vom Unternehmensberater als Vertriebsagen- ten für bestimmte Produktanbieter oder als Schaumschläger auszuräumen, • die wirkliche Problemlage bzw. den eigentlichen Beratungsbedarf (keine "Software- Schnellschüsse") den KMU deutlich zu machen, • dabei nicht immer nur Probleme und langwierige Prozesse in den Vordergrund zu stellen (obwohl das die Realität am ehesten treffen würde), sondern realistische und konkrete Vorteile (eine Frage des Marketingkonzeptes), • Spezialisierungsvorteile aus komplementären Kompetenzprofilen des Beraternetzwerkes selber für den Kunden nutzbar und sichtbar zu machen, • Standardlösungen (Leistungen, Services, Produkte) anzubieten bzw. selber zu nutzen, um eine möglichst kostengünstige Beratungsleistung anbieten zu können. 2 Dr. Hajo Fischer (Information Consultancy) August 2006 Gerade die Frage der interdisziplinären Beratung bzw. des Zusammenwirkens von Spezialis- ten mit unterschiedlichen Kompetenzprofilen in Beratungsprojekten für KMU ist für mich noch nicht endgültig beantwortet: Macht dies Sinn angesichts des zu erwartenden relativ ge- ringen Projektvolumens, und können sich mehrere Berater in einem KMU als spezialisierte Ansprechpartner für einzelne Teilaspekte des Problems wirklich gegenüber der Geschäftslei- tung (als zentralem Ansprechpartner) durchsetzen? 4. Wozu Kompetenzvielfalt Zum Schluss noch ein kleine Anregung: Welche Beratungskompetenzen werden für die Einführung welcher Instrumente des Wissensmanage- ments benötigt? Die nachfolgende Tabelle zeigt, dass es hierzu sehr wohl eines sehr unterschiedlichen Erfahrungs- und Kompetenzhintergrundes bedarf. Die Detaileinschätzungen mögen hierbei aufgrund eines unter- schiedlichen Verständnisses der Instrumente durchaus abweichen. Wissensmanagement- Kompetenzschwerpunkte der Berater Instrument Strategie Organi- Personal IT/ Informa- sation Software tion Arbeitsintegration X X Balanced Scorecard X Benchmarking X X X X Best Practices X X X X e-learning X X Jobrotation X X Kernkompetenzmanagement X Lern Arena X X X Lessons Learned X X X Mentoren X X Mikro Artikel X Projektreview/Debriefing X X Prozessdokumentation X X X Schwarzes Brett X X Skill Management X X X Space Management X X (z. B.