Die Zukunft gestalten mit Lern- und Wissensmanagement

Die Zukunft gestalten mit Lern- und Wissensmanagement Das think!t@ank-Management-Model® Dipl. oec. Rainer Weichbrodt Commerzbank, die Zeitschrift Impulse und die Financial Times Deutschland verliehen im Januar 2004 der Brühne Gruppe in der Kategorie der Firmen mit bis zu 250 Mitarbeitern für ihr Konzept einer ganzheitlichen und wissensorientierten Unternehmensführung den Preis Wissensmanager des Jahres 2003. 1. Vorbemerkung: Die Brühne Gruppe Die Brühne Gruppe wurde 1899 gegründet und befindet sich derzeit in der 3. Generation in Familienbesitz. Im Jahre 2003 wurde mit 87 Mitarbeiter in 6 Standorten ein Umsatz von ca. 30 Mio. Euro erwirtschaftet. Zur Brühne Gruppe gehören: • H. Brühne Baustoff- und Transport GmbH & Co KG seit 1899 (Gewinnung und Aufbereitung von Kalksteinen aus eigenen Steinbrüchen, Baustoffhandel) • H. Brühne Umwelttechnik GmbH & Co KG seit 1970 (Betrieb einer Deponie und Betrieb von Recyclinganlagen) • H. Brühne Entsorgung GmbH & Co KG seit 1995 (Beratung Logistik, Abfallmanagement) • Think!t@nk Gesellschaft für Zukunftsgestaltung mbH seit 2002 (Systemisches Management, Lern- und Wissensmanagement, Innovationsmanagement, Internet- und Intranetanwendungen) • GHB Gesellschaft zur Herstellung von Bindemitteln und Sorbenten mbH & Co KG seit Januar 2003 eine 35 % Beteiligung (Immobilisierung von Schadstoffen in mineralischen Abfallstoffen) • LKW-Maut-Service GmbH seit Juli 2003 (Dienstleistungen für das Speditionsgewerbe, Call- Center, Telematikdienste, Online-Dienstleistungen über das Internet) 2. Ausgangslage: Erfordernis einer Neuorientierung der Brühne Gruppe Die im Moment hervorragende wirtschaftliche Lage der Brühne Gruppe war in den letzten Jahren nicht immer gegeben, im Jahre 1990 war die Ausgangslage noch grundlegend anders. Trotz eines guten Gesamtergebnisses stand die Brühne Gruppe vor einer schwierigen und ungewissen Zukunft, da keine nachhaltige Gewinnsituation erkennbar war. 11 der 12 Profit-Center erwirtschafteten Verluste, und die Zukunft des einzig gewinnbringenden Bereiches - die Deponie – war pessimistisch zu beurteilen. Als Folge zeichnete sich eine prognostizierte Cash-Flow-Lücke für das Ende des Jahrtausend ab. Neben der schwierigen wirtschaftlichen Situation hatte das Unternehmen mit internen kulturellen Schwierigkeiten zu kämpfen. Ein bevorstehender Paradigmenwechsel, der zu diesem Zeitpunkt unvermeidbar war, traf auf mangelndes Verständnis seitens der Mehrzahl der Mitarbeiter. Aufgrund der angespannten wirtschaftlichen Lage und der daraus resultierenden Unsicherheit bezüglich der eigenen Zukunft herrschte eine negative Stimmung vor. Die Unternehmenskultur war reduziert auf das Minimum der Sorge um die eigene Person bzw. bestenfalls die eigene Abteilung. Die folgenden Zitate von damals getätigten Aussagen, können zur Veranschaulichung der um 1990 in der Brühne Gruppe herrschenden Stimmung bzw. Kultur dienen: • „Wir sollen das Wir-Gefühl verbessern? Da machen wir nicht mit!“ • „Wenn wir gewusst hätten, dass Sie ein Controlling einrichten, wären wir nicht zu ihnen gewechselt.“ • „Der Außendienstmitarbeiter braucht keine Umsatzliste, der soll seine Arbeit machen.“ • „Wir haben keine Zeit für Strategiefragen, wir müssen uns um das operative Geschäft kümmern.“ • „Das operative Geschäft ist zwar defizitär, aber das müssen Sie strategisch sehen.“ Die damals in der Brühne Gruppe herrschende „ich-bezogene“ Kultur war das exakte Gegenteil einer „high care“ Kultur, welche als Idealkultur für den erfolgreichen Einsatz eines Wissensmanagementsystems gesehen wird. In einer solchen „high care“ Kultur, die durch gegenseitiges Verständnis, Aushelfen und Unterstützung für den anderen geprägt ist, wird in direkter Weise das Auffinden, das Teilen sowie das Generieren von Wissen innerhalb der Organisation unterstützt. Dies zu erreichen war der Ausgangspunkt zum strategischen Umbau der Brühne Gruppe nach 1990. 3. „Konzept 2000“ Basierend auf der oben beschriebenen Ausgangslage wurde im Jahre 1990 ein „Konzept 2000“ für den Planungszeitraum 1991 – 2000 zur Bewältigung der bestandsgefährdenden Situation beschlossen. Das „Konzept 2000“ unterstand der direkten Führung von Rainer Weichbrodt, dessen Eintritt in das Unternehmen mit der Entwicklung des „Konzept 2000“ zusammenfiel, und somit maßgeblichen Anteil an der erfolgreichen Neuorientierung der Brühne Gruppe hat. Ziel des „Konzept 2000“ war es eine strategische Neuorientierung vorzunehmen, um das langfristige Überleben zu gewährleisten. Die Brühne Gruppe stand vor einem grundlegenden Wandel von einem „Old Economy“ Unternehmen mit den Hauptinputfaktor Muskelkraft, wie er für die Gewinnung und Aufbereitung von Kalksteinen aus Steinbrüchen notwendig war, zu einem „New Economy“ Unternehmen mit dem Hauptinputfaktor Kopfarbeit, wie er für die think!t@nk Gesellschaft für Zukunftsgestaltung mbH in den Bereichen Beratung, Training und IT-Dienstleistungen Grundvoraussetzung für den Erfolg ist. Für diesen Wandel bedurfte es mehr als einer reinen Umstellung der produzierten und angebotenen Produkte. Nicht die Umstellung der Produktpalette war der Schlüssel zum Erfolg, sondern die Einstellung und Motivation der Mitarbeiter zum strategischen Wandel. Der Erfolg des „Konzept 2000“ hing von den Mitarbeitern ab, die diesen für sie schwierigen strategischen Wandel mitmachen, ja sogar maßgeblich mittragen mussten. 3.1 Ablauf „Konzept 2000“ Kernelement der strategischen Neuorientierung war die Implementierung eines Total Quality 1 Managements mit den Schlüsselkomponenten Kommunikation, Lernfähigkeit, Vertrauen und Prozessorientierung. Basierend auf dem Total Quality Management Konzept wurden folgende vier Grobphasen festgelegt, welche der langfristigen strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens dienen sollten. Phase 1 war zu diesem Zeitpunkt bereits abgeschlossen und diente ausschließlich der Veranschaulichung der vergangenen Orientierung. Die vier Phasen mit ihrer zeitlichen Abfolge Dauer lauten wie folgt: Phase 1: Unkontrolliertes Wachstum (1988-1990) Phase 2: Erkennen und Gegensteuern (1991-1992) 1 Der Begriff Total Quality Management wurde erst später festgelegt, da zum damaligen Zeitpunkt das Schlagwort Total Quality Management noch nicht in der Öffentlichkeit verbreitet war. Phase 3: Konsolidierung und Entwicklung (1993-1995) Phase 4: Positionierung im Markt (1995 und weiter) Im Jahr 1998 kam es mit der Implementierung des EFQM Excellence Modell zu einer Modifizierung des „Konzept 2000“ mit einer noch stärkeren Fokussierung auf Wissensmanagement. Wissensmanagement wurde zu einem bedeutenden, wenn nicht sogar zu dem bedeutendsten Faktor für den zukünftigen nachhaltigen Erfolg der Brühne Gruppe. Als wichtigste Herausforderung seitens der Unternehmensleitung wurde die Realisierung der Wissensarbeit als aktive Managementaufgabe gesehen, was ein intensives Auseinandersetzen des Managements mit den Themen Wahrnehmung, Kommunikation, Denken, Lernen und Wissen notwendig machte. Fragen, die im Rahmen eines ersten Auseinandersetzens mit diesem Thema von der Unternehmensführung beantwortet werden mussten, waren beispielsweise: • Was unterscheidet Informationen und Wissen? • Wie sieht das Zusammenspiel Mensch-Organisation-Technik aus? • Was ist Organisationale Intelligenz oder eine Lernende Organisation? • Wie steht Wissensmanagement zu anderen Managementansätzen, wie z.B. Qualitäts-, Risiko- und Prozessmanagement? Dieser Schritt war eine elementare Vorstufe für die Implementierung eines erfolgreichen und für das Unternehmen maßgeschneiderte Wissensmanagementsystems. Die eingehende Auseinandersetzung mit der Materie kostete zu Beginn viel Zeit, was jedoch keine verlorene Zeit war, da später weniger Korrekturen anfielen. 4. Wissensmanagement Aufgabe eines Wissensmanagementsystems ist es, Wissen, das in Organisationen, ihren Mitarbeiter bzw. Interaktionen und Beziehungen existiert, zu erfassen, zu lokalisieren, zu transferieren, zu teilen und, sofern möglich, daraus neues Wissen zu generieren. Dazu mussten als erstes in der Gesellschaft bzw. Wirtschaft oft identisch verwendete Begriffe wie Daten, Informationen, Wissen, implizites Wissen und explizites Wissen aber auch Begriffe wie Denken und Lernen eindeutig festlegt und sofern unterschiedlich voneinander abgrenzt werden. Dies war insofern notwendig als Daten, Informationen, explizites und implizites Wissen im Rahmen des Wissensmanagement unterschiedlich behandelt werden müssen, um eine Nutzenmaximierung des Faktors Wissen erreichen zu können. Daten und Informationen und bis zu einem gewissen Grad auch explizites Wissen können in einer Datenbank, sei es elektronisch oder nicht, „gespeichert“ werden. Implizites Wissen hingegen kann nur sehr schwer und in Bruchstücken - sofern es überhaupt möglich ist - „gespeichert“ werden. Im Rahmen des Wissensmanagement muss beachtet werden, dass für die Weitergabe von implizitem Wissen in den meisten Fällen persönlicher Kontakt notwendig ist. Dank der vorher präzise definierten Anforderungen an ein Wissensmanagementsystem war im Fall der Brühne Gruppe klar, dass ein gut funktionierendes Wissensmanagementsystem sich nicht darauf beschränken konnte, ausschließlich vorhandenes Wissen, selbst wenn es sich dabei um implizites Wissen handelt, zugänglich zu machen. Aufgabe des Wissensmanagementsystems war es, die Dynamik der immer komplexer werdenden Unternehmensumwelt zu verstehen und in weiterer Folge für einen permanenten Zufluss von neuem Wissen sorgen. Bei der Implementierung des Wissensmanagementsystems griff die Brühne Gruppe auf das theoretische Modell über die Bausteine 2 des Wissensmanagements von Probst zurück.