Kollektive Intelligenz ‑ wie Mitdenker unmögliches möglich machen

Donau-Universität Krems Zentrum für Wissens- und Informationsmanagement Kollektive Intelligenz – wie Mitdenker unmögliches möglich machen Organisationen haben den Zweck, Ziele zu erreichen, die Einzelpersonen oder Maschinen nicht erreichen könnten. Ob eine Druckerei mit zehn MitarbeiterIn- nen, eine Umweltschutzorganisation mit 40 fixen und über 1.000 ehrenamtli- chen AktivistInnen oder ein Industrieunternehmen, das Spezialstähle oder Großraumflugzeuge herstellt und dabei hunderte unterschiedliche Professio- nen benötigt: Durch das koordinierte Zusammenwirken der verschiedenen Kompetenzen aller Beteiligten wird es möglich, einen komplexen Wertschöp- fungsprozess zu realisieren. Der angestrebte Nutzen könnte nicht durch eine Person alleine oder häufig auch nicht durch ein „virtuelles Unternehmen“ er- zielt werden. Kollektive Intelligenz ist die Grundlage für diese Fähigkeit und bedeutet, dass neues Wissen nicht nur in einzelnen Menschen, sondern auch durch die Interaktion einer Vielzahl von Individuen mit ihrer Umwelt und miteinander entsteht. Die kollektive In- telligenz besteht nie ohne Menschen, kann jedoch zumindest teilweise unabhängig von bestimmten Personen sein. Wissen verschiedenster Art – u. a. auch über den Gesamtzusammenhang – ist über die ganze Organisation verteilt. MitarbeiterInnen haben Fachwissen, jahrelange Erfahrungen, verwenden Checklisten oder Arbeitsan- weisungen, etc. Moderne Organisationen unterscheiden sich stark vom häufig er- wähnten Ameisenstaat oder einem in Formation fliegenden Vogelschwarm: Die Ar- beitsteilung ist sehr weit fortgeschritten, die MitarbeiterInnen sind häufig Wissensar- beiterInnen, verfügen also über eine fachliche Qualifikation und sind herausgefordert, sich laufend weiterzubilden. Was gestern gültig war, kann morgen bereits zu folgen- schweren Fehlentscheidungen führen. Also muss sich auch die Organisation an sich immer wieder substantiell verändern. Dies gelingt umso besser, je mehr ArbeiterInnen zu Mit-ArbeiterInnen und möglichst zu Mit-DenkerInnen werden. Die Zentrale der Organisation kann nicht mehr alles wissen, was für die Steuerung und Koordination notwendig ist. Das Bild der Arbeits- kraft verändert sich folglich – im Interesse des Unternehmens – weg von dem gut geschmierten Rädchen in einer großen Maschine hin zum Ideal vom verantwor- tungsbewussten und motivierten Intrapreneur, der Ideen entwickelt, aber auch den Gesamtzusammenhang im Auge hat, gerne und gekonnt kommuniziert und Sozial- kompetenzen besitzt. Diese „Knowbodies“1 sind selbst Eigentümer des „Wissenskapitals“. Sie müssen an- ders als früher geführt werden. Bisher geläufige Führungsstrukturen wirken kontra- produktiv. Es geht darum, Teams zu begeistern und ein Klima zu schaffen, in dem Leistung Spaß macht. Das ist heute eine Schlüsselfähigkeit einer Führungskraft. Mo- tivation entsteht durch Leistungsanreize: durch die Schaffung einer Unternehmens- kultur, die Wissensarbeiter herausfordert und ermutigt, die Grenzen ihrer Fähigkeiten zu ergründen. Führungskräfte können nicht mehr sagen, was zu tun ist, sondern Rahmenbedingungen schaffen – Rahmenbedingungen für selbstgesteuerte und ei- genverantwortliche Leistung. Machtrhetorik und -symbolik wird nicht anerkannt – sie demotiviert. Nur Loyalität, fachliche und menschliche Kompetenz und Integrität über- zeugen. Nicht Macht und Hierarchie sind entscheidend, sondern Persönlichkeit. Das Know-how der WissensarbeiterInnen definiert die Machtverhältnisse. Gehalt und hie- © Hanna Risku, Richard Pircher 1/2 17.12.2004 Donau-Universität Krems Zentrum für Wissens- und Informationsmanagement rarchische Position sind nicht entscheidend, sondern die Herausforderungen und der persönliche intellektuelle Bewegungsraum. WissenarbeiterInnen wollen eine Work- Life-Balance erreichen. In der Wissensgesellschaft verändert sich somit einiges in Bezug auf die Arbeit: Die Grenze zwischen professioneller Tätigkeit und persönlicher Entwicklung ver- schwimmt, und eine neue Form der Ökonomie entsteht, wie Pierre Lévy in seinem richtungsweisenden Werk „Kollektive Intelligenz“2 darlegt. Ein erfolgreiches Unter- nehmen kann sich nicht länger als ein geschlossenes System definieren, das auf rein wirtschaftlichen Zielen und auf technologischer Effizienz basiert. Wenn volles Com- mitment gefordert ist – und das ist eine Voraussetzung für das Überleben in der Wis- sensgesellschaft – wird ethische Verantwortung ein integraler Teil der Geschäftspoli- tik. Die kurzfristige Kosten-Nutzen-Rechnung oder der aktuelle Soll-Ist-Vergleich sind dann längst nicht der einzige Maßstab. Kulturelle und moralische Ziele werden benö- tigt. Nur dann können wir das persönliche Wissen, die Energie und das Engagement von MitarbeiterInnen gewinnen. Gewiss, manches von dem was wir als Anforderungen der Wissensgesellschaft ver- stehen, ist eine Zielformulierung. Will man aber im Umfeld von geänderten Rahmen- bedingungen bestehen, müssen eigene Strukturen angepasst werden. HANNA RISKU UND RICHARD PIRCHER 1 Probst, Gilbert & Knaese, Birgit (1998): Führen Sie Ihre „Knowbodies“ richtig?, io manage- ment 4/98, 38−41; Drucker, Peter F.(1993): Die postkapitalistische Gesellschaft, Econ 2 Lévy, Pierre (1997): Collective Intelligence. Mankind´s emerging world in cyberspace. Ple- num. © Hanna Risku, Richard Pircher 2/2 17.12.2004