Kompetenztraining

978-3-7910-2731-1 Heyse/Erpenbeck, Kompetenztraining/2. Auflage © 2009 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) 1 Kapitel I Personale Kompetenz P 3 Loyalität P Grundsätzliche Überlegungen Lange Zeit war Loyalität ein eher verpönter Begriff, der einerseits mit »blindem Gehorsam« in diktatorischen Strukturen und mit dem »Abschieben eigener Verantwortung« assoziiert wurde. Gegenwärtig gewinnt der mit diesem Begriff verbundene Sachverhalt wieder eine wachsende Bedeutung – häufig verbunden mit den Begriffen »Commitment«, »soziale Iden- tifikation« und »soziale Integration«. Loyalität kann allgemein umschrieben werden als ein nach außen gerichtetes Gefühl der persönlichen Bindung an andere Personen, Gruppen, Organisationen oder andere soziale Gebilde. Der Begriff der Loyalität ist Element eines sehr komplexen Wortfeldes. Folgende Übersicht zeigt verschiedene Dimensionen und ihnen entsprechende Begriffe: Dimension »Herrschaftsbeziehung« Treue, Fügsamkeit, Vertrauen, Ergebenheit, Folgebe- reitschaft, Konformität Dimension »Soziale Gruppenkohäsion« Wir-Gefühl, Identifikation, Korpsgeist, Konsens, Soli- darität, Betriebstreue Dimension »Emotionalität/Affektivität« Pflicht, Pflichtgefühl, Disziplin, Verpflichtung, Verant- wortung Dimension »Zweierbeziehung« Liebe, Treue, Freundschaft, Aufrichtigkeit Dimension »Region« Lokalstolz, Heimatliebe, Patriotismus Loyalität drückt einen bestimmten Typus von intrinsisch verankerter Folgebereitschaft aus und ist eine Einstellungsvariable. Im Anglo-amerikanischen wird Loyalität als eine Folge 4 Personale Kompetenz (P) von (organisatorischem) »Commitment« erfasst sowie im Sinne von »Wertbindung«. Mit der wachsenden Bedeutung von Selbstständigkeit, Commitment und intrinsischer Motivation erhält die Teilkompetenz Loyalität einen neuen Stellenwert. Ein bekannter innovativer Berliner Unternehmer formulierte in einem Interview mit den Verfassern, in dem es vor allem um Fragen des eigenen Lebensanspruches, um seine Auffassung von Sinn und Werten ging, seinen Anspruch an Loyalität wie folgt: »Loyalität habe ich in den letzten drei Jahren unserer Unternehmensentwicklung besonders beachtet. Ich habe erkannt, dass das Know-how von diesem Punkt abhängig ist. Ein Mitarbeiter, der viel weiß, aber unloyal ist, von dem haben wir nichts. Der ist mit seinem Kopf woanders. Er arbeitet hier, erhält sein Gehalt, aber irgend etwas hält ihn zurück. Und das will ich ja freimachen.« Also, damit ich erreiche, dass die Mitarbeiter lange dem Unternehmen gehören und dass sie mit Freude in ihre Schulung, in ihre Möglichkeiten, in ihre sozialen Entwicklungen investieren können, muss ich diese Mitarbeiter erst einmal gewinnen. Und »gewinnen« heißt für mich nicht zu 99 %, sondern das heißt zu 100 %. Es darf nicht ein Prozent fehlen! Und umgekehrt muss ich zu 100 % gegenüber dem Mitarbeiter loyal sein. Das ist genau spiegelbildlich zu betrachten. Sie können das alles ja im Grunde auch mit dem Begriff »Motivation« ersetzen. Für mich ist das in diesem Zusammenhang das Gleiche«. Loyalität in Arbeitsorganisationen Erstens bezeichnet Loyalität die Bereitschaft zur Identifikation mit zentralen Werten und Normvorstellungen des Unternehmens. Und das gilt für alle handelnden Personen gleicher- maßen – als stillschweigende Übereinstimmung. Das geht auch deutlich aus den Aussagen des zitierten Unternehmers hervor. Zweitens weist Loyalität einen hohen Zusammenhang mit Kompromisslosigkeit, Kon- sequenz und Einsatzbereitschaft auf. Das demonstriert das folgende Beispiel sehr deutlich (nach Nölke 2002): Mitte der 50er Jahre des letzten Jahrhunderts begann nach etlichen Anlaufschwierigkeiten langsam der Durchbruch der dänischen Firma Lego. Das damals kleine Unternehmen exportierte damals seine Lego-Steine fast ausschließlich nach Norwegen und Schweden, wollte aber auch auf dem deutschen Markt tätig werden. Dazu reiste der Juniorchef Gottfried Christiansen im Jahre 1955 zur Spielzeugmesse nach Nürn- berg und warb für die Lego-Steine. Damals galt jedoch die Meinung der Experten, dass Deutschland kein Markt für dieses Produkt sei. Christiansen ließ jedoch nicht locker und reiste kurze Zeit später nach Hamburg, um noch- mals den deutschen Markt zu sondieren. Auf der Rückfahrt besuchte er mehr zufällig den ihm eher flüchtig bekannten Puppenmöbel-Fabrikanten Axel Thomsen. Ihm stellte Christiansen sein Lego-System vor und begeisterte Thomsen auf der Stelle. Dieser bat nach einem langen Gespräch, in dem es anscheinend um die unendlichen Möglichkeiten des Lego-Systems und die unterschiedlichen Zielgruppen, die man damit erreichen kann, um die Generalvertretung in Deutschland. Christiansen aber lehnte ab mit dem Hinweis, dass Thomson seine eigene Firma zu leiten hätte und das Lego-System nur von jemandem vertreten werden kann, der sich dieser Sache zu einhundert Prozent verschreibt. Kurze Zeit später reiste Thomson zu Lego und teilte mit, dass er seine eigene Firma seinem Sohn übertragen und sich ganz Lego Loyalität (P) 5 widmen werde, sofern er Lego auf den deutschen Markt bringen dürfe. Und so wurde er der erste deutsche Geschäftsführer von Lego Deutschland. Drittens kommt es auf Loyalität vor allem dann an, wenn man auch anders handeln könnte, wenn es keine eindeutigen Orientierungen und Regeln gibt und wenn die unmittelbare soziale Kontrolle fehlt. Kein soziales System kann nur durch formale (sozial-)technische Regelungs- und Steue- rungsmechanismen funktionieren. Rein rationale Kontrakte und formale Regelungen reichen letztlich nicht aus, um Menschen im »Systemsinn« handeln zu lassen. Soziale Systeme jedwe- der Art benötigen vielmehr einen Konformitätsüberschuss (Hoyos 2004), um überdauern und effizient sein zu können. Sie bedürfen mehr oder weniger generalisierter und verinnerlichter Handlungsbereitschaften der einzelnen Personen. Auf Loyalität kommt es immer dann an, wenn man auch anders handeln könnte. Also wenn die unmittelbare soziale Kontrolle und Interventionsmöglichkeiten fehlen, wenn es keine eindeutigen Regeln gibt. Insbesondere in etablierten Unternehmen fordern schriftliche oder auch nicht schriftlich niedergelegte soziale Normen von den Mitarbeitern, das Unternehmen nach innen und nach außen zu repräsentieren, Verantwortung für Handlungen und Ergebnisse zu übernehmen und sich persönlich für den Erhalt und die Weiterentwicklung des Unternehmens zu enga- gieren. Trends 1. Mit zunehmendem Veränderungsdruck auf ein Unternehmen, mit zunehmender Komple- xität und Dynamik, denen ein Unternehmen ausgesetzt ist, wächst die Erwartung an die Loyalität der Mitarbeiter – als Sicherheit für den Fortbestand des Unternehmens. Je nach Tiefe und Breite, je nach Tätigkeitsanforderung variieren die Loyalitätsanforderungen. 2. Größere Handlungsspielräume, zugestandene »Autonomie«, mehr Verantwortung fordern nicht nur eine größere Loyalität, sondern sie erzeugen auch wiederum Loyalität über Mechanismen der »Selbstbindung« auf der Grundlage persönlich zu treffender oder ge- troffener Entscheidungen. Die Gewährung von Handlungsspielräumen ist auch durchaus als eine Art Einbindungsstrategie zu verstehen. 3. Mit zunehmendem Innovationsdruck sowie wachsender Flexibilität von betrieblicher Technologie und Arbeitsorganisation steigen die Loyalitätsanforderungen. Hierbei kommt man schnell in das sog. »Doppelbindungsdilemma« (Türk, in Sarges 2000): Bindung und Nichtbindung werden zugleich gefordert. Und das sieht etwa so aus: Einerseits wird Betriebstreue erwartet und andererseits Mobilität, einerseits Arbeitsmotivation bzgl. der jeweils spezifischen Tätigkeiten/Aufgaben, andererseits Bereitschaft zum permanenten Arbeitsplatzwechsel, einerseits Identifikation mit der Berufsrolle, andererseits berufliche Flexibilität und ständiges Hinzulernen, einerseits Solidarität mit den Kollegen, andererseits Konkurrenz mit denselben… 4. Mit der Zunahme von Selbstständigen, sei es durch Neugründungen von Unternehmen, durch spinn off, durch MbO/Mbl oder durch den Versuch, aus der Arbeitslosigkeit heraus eine selbstständige Tätigkeit zu finden, nimmt zugleich die Anforderung an eine zeitwei- 6 Personale Kompetenz (P) lige, multilaterale Loyalität der Selbstständigen gegenüber verschiedenen Auftraggebern und Kunden zu, die im Rahmen der Beziehung nicht minder der Loyalität fest angestellter Mitarbeiter sein muss. Wir sehen, dass die Loyalität sehr unterschiedliche Facetten aufweist und insbesondere mit der Zunahme von Veränderungen an Bedeutung gewinnt. Aus dem engen Verhältnis von Loyalität und persönlicher Identifikation für Menschen, Gruppen, Aufgaben, Unternehmen u. a. heraus sind nach Löhner (1991, 2005) folgende Arbeitseinstellungen und Handlungen für eine ausgeprägte Loyalität kennzeichnend: Kennzeichen Erstens: Kleinigkeiten wie Unordnung, geringe Erledigungsverzögerungen und Defizite in Randinformationen werden unmittelbar mit ihrer Wahrnehmung erledigt.

978-3-7910-2731-1 Heyse/Erpenbeck, Kompetenztraining/2. Auflage © 2009 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) V Inhalt Vorwort......................................................................................................................................... IX Einleitung ..................................................................................................................................... XI Kapitel I: Personale Kompetenz P Loyalität P .................................................................................................................................... 3 Normativ-ethische Einstellung P ................................................................................................. 9 Eigenverantwortung P .................................................................................................................. 18 Glaubwürdigkeit P ....................................................................................................................... 24 Einsatzbereitschaft P/A ................................................................................................................ 30 Selbstmanagement P/A ................................................................................................................ 37 Offenheit für Veränderungen P/A ................................................................................................ 46 Schöpferische Fähigkeit P/A........................................................................................................ 55 Lernbereitschaft P/F ..................................................................................................................... 66 Ganzheitliches Denken P/F .......................................................................................................... 74 Zuverlässigkeit P/F ...................................................................................................................... 82 Disziplin P/F ................................................................................................................................ 87 Humor P/S.................................................................................................................................... 94 Hilfsbereitschaft P/S .................................................................................................................... 106 Delegieren P/S ............................................................................................................................. 119 Mitarbeiterförderung P/S ............................................................................................................. 126 Kapitel II: Aktivitäts- und Handlungskompetenz A Tatkraft A ..................................................................................................................................... 135 Mobilität A ................................................................................................................................... 142 Initiative A.................................................................................................................................... 150 Ausführungsbereitschaft A........................................................................................................... 159 Ergebnisorientiertes Handeln A/F ................................................................................................ 165 Zielorientiertes Führen A/F .......................................................................................................... 170 Konsequenz A/F ........................................................................................................................... 175 Beharrlichkeit A/F ........................................................................................................................ 183 VI Inhalt Optimismus A/S ........................................................................................................................... 191 Soziales Engagement A/S ............................................................................................................ 199 Schlagfertigkeit A/S ..................................................................................................................... 208 Impulsgeben A/S .......................................................................................................................... 212 Entscheidungsfähigkeit A/P ......................................................................................................... 221 Gestaltungswille A/P.................................................................................................................... 230 Belastbarkeit A/P ......................................................................................................................... 238 Innovationsfreudigkeit A/P .......................................................................................................... 248 Kapitel III: Sozial-kommunikative Kompetenz S Kommunikationsfähigkeit S ........................................................................................................ 259 Kooperationsfähigkeit S ............................................................................................................... 267 Anpassungsfähigkeit S ................................................................................................................. 274 Beziehungsmanagement S ........................................................................................................... 284 Konfliktlösungsfähigkeit S/P ....................................................................................................... 294 Integrationsfähigkeit S/P .............................................................................................................. 304 Dialogfähigkeit/Kundenorientierung S/P..................................................................................... 313 Teamfähigkeit S/P ........................................................................................................................ 322 Akquisitionsstärke S/A ................................................................................................................ 328 Problemlösungsfähigkeit S/A ...................................................................................................... 337 Beratungsfähigkeit S/A ................................................................................................................ 344 Experimentierfreude S/A ............................................................................................................. 352 Sprachgewandtheit S/F ................................................................................................................ 360 Verständnisbereitschaft S/F.......................................................................................................... 363 Gewissenhaftigkeit S/F ................................................................................................................ 373 Pflichtgefühl S/F .......................................................................................................................... 383 Kapitel IV: Fach- und Methodenkompetenz F Fachwissen F ................................................................................................................................ 393 Marktkenntnisse F ........................................................................................................................ 403 Fachübergreifende Kenntnisse F/S .............................................................................................. 414 Planungsverhalten F ..................................................................................................................... 425 Projektmanagement F/S ............................................................................................................... 433 Folgebewusstsein F/S ................................................................................................................... 440 Fachliche Anerkennung F/S ......................................................................................................... 446 Lehrfähigkeit F/S ......................................................................................................................... 455 Inhalt VII Wissensorientierung F/P .............................................................................................................. 466 Analytische Fähigkeiten F/P ........................................................................................................ 482 Beurteilungsvermögen F/P...........................................................................................................