Stellhebel für Standorterfolge

Stellhebel für Standorterfolge Jörg Becker 2011 www.beckinfo.de Jörg Becker Stellhebel für Standorterfolge Erfolgsquellen identifizieren Indikatoren analysieren ISBN 978 3 8423 1858 8 Seite 2 Standort-Erfolgsfaktoren (GE) bündeln, hebeln Standort-Geschäftserfolge ergeben sich nicht automa- tisch, sondern müssen gezielt angestrebt werden: in die- sem Fall geht es um mehr Transparenz über erfolgswirk- same Standortfaktoren. Wer im Standortwettbewerb er- folgreich sein will, muss seine Erfolgshebel zuvor syste- matisch identifiziert haben. Standortentscheidungen wer- den aufgrund von 1. operativen Kriterien 2. allgemeinem wirtschaftlichen Umfeld 3. finanziellen Kriterien getroffen. Unter operative Kriterien fallen jene Faktoren, die den geschäftlichen Ablauf unmittelbar beeinflussen können (Qualität der Infrastruktur mit Trans- port/Logistik, Qualifikation/Flexibilität der Arbeitneh- mer, Verfügbarkeit von Gewerbeflächen u.a.). Unter Kri- terien zum allgemeinen wirtschaftlichen Umfeld fallen Faktoren wie soziale Struktur, regionale Kompetenzen, Lebensqualität. Finanzielle Kriterien beinhalten Aspekte, die einen direkten Einfluss auf die Kostenstruktur eines potenziellen Investments haben (z.B. Arbeitskosten, Steuerlast, Verfügbarkeit von Fördermitteln. Weiterführend zur Definition/Beschreibung der Kernpro- zesse des Standortes müssen die Faktoren identifiziert und beschrieben werden, mit denen diese Prozesse letzt- endlich zum Erfolg geführt werden können. Daraus folgt: Die Erfolgsfaktoren des Standortes leiten sich von den Seite 3 zuvor definierten Kernprozessen ab. D.h. Hauptfaktoren, die den Standort nach vorne bringen, an denen der Erfolg des Standortes festgemacht werden kann. Fragen: Welche sind die wichtigsten Standort-Erfolgsfaktoren ?, z.B. Gewerbesteuereinnahmen, Arbeitskosten, Kundenzufrie- denheit (Standortimage, Wachstums-/Ausbaupotential, Anpassungsgeschwindigkeit/ Innovations- und Reakti- onsfähigkeit bezüglich Wandel der Rahmenbedingungen, Flexibilität hinsichtlich Kundenbedürfnissen u.a.). Somit geht es bei den auch quantitativ zu bewerten- den/messenden Erfolgsfaktoren des Standortes insbeson- dere um Zielerreichung (d.h. wieviel % der Standort- Zielplanung wurden -von der Startlinie Eröffnungsbilanz aus gemessen- erreicht ? Erfolgsfaktoren sind vor allem auch Erfolgspotentiale. Für die Messung werden daher Indikatoren zur %-Ausschöpfung der Erfolgspotentiale (Potentialausschöpfungs-Indikatoren) abgeleitet. Die Er- mittlung von Potentialen zur Performanceverbesserung ist sowohl wesentlicher Bestandteil der Geschäftspro- zessoptimierung als auch einer tragfähigen Prozesssteue- rung. Die Ermittlung von Potenzialen erfolgt durch Ge- genüberstellung des eigenen Ist-Wertes mit einem Refe- renzwert (Benchmark). Nach der Justierung des Bench- mark-Wertes erhält man das realistische Potenzial, für das konkrete, umsetzbare Optimierungsmaßnahmen ab- geleitet werden können. Seite 4 Die detaillierte und umfassende Identifizierung aller er- folgswirksamen Standortfaktoren ist ein Muss, weil übli- che Bilanzen nur die finanzielle/materielle Vergangenheit widerspiegeln. Ziel ist somit eine Erfolgssteigerung durch Ausschöpfung auch immaterieller Vermögenswer- te, über die in der Regel wenige o. keine verlässliche Da- ten vorliegen. Der Standort muss eine klare Vorstellung davon erlangen, welche Stellhebel für seinen Erfolg von Bedeutung sind. Es geht darum, den Überblick über in- terne und externe Daten, Informationen und Fähigkeiten zu behalten. Denn mangelnde Transparenz führt zu Inef- fizienzen, uninformierten Entscheidungen und Doppelspurigkeiten. Wenn der Standort seine Fähigkeiten nicht kennt, ver- passt er auch die Gelegenheit, sie zu nutzen. Die Schaf- fung interner Wissenstransparenz umfasst die Feststel- lung des Status-Quo. Eine Bestandsaufnahme mit einer sorgfältigen Identifikation und Evaluation kritischer Fähigkeiten ist somit eine unerlässliche Voraussetzung für das Management der Standortressourcen. Das In- strument der Standortbilanz ermöglicht eine ansonsten sehr aufwendige Analyse von Kausalnetzen, deren Kno- ten innerhalb und außerhalb des Standortes liegen können. Dabei treten viele, ansonsten kaum erkennbare Zusammenhänge, Kausalbeziehungen und Vernetzun- gen zutage. Seite 5 Für eine Standortbilanz werden beispielsweise folgende Erfolgsfaktoren GE-1 bis GE-5 ausgewählt: GE-3 Standortbezogene GE-1 Kosten- und Existenzgründungshilfen, Steuerkonditionen Mittelstandsförderung, GE-4 Förderprogramme Attraktivität, Image, GE sonstige Standort- Standort- Rahmenmerkmale Erfolgsfaktoren GE-2 GE-5 Nähe zu Forschung und Haushaltslage, finanzielle Entwicklung Handlungsspielräume Innovationsmanagement des Standortes Seite 6 Ein Zahlenkleid eines Standortes muss vielen Anforderungen und Wünschen gerecht werden. Als da wären: - Es soll ein möglichst zeit- und wirklich- keitsnahes Abbild zu vielfältigen und komplexen Sachverhalten abgeben - Es soll möglichst transparent und nach- vollziehbar sein, um als breite Kommuni- kations- und Diskussionsplattform die Vorbereitung von oft kontroversen Stand- ortentscheidungen unterstützen zu können - Es die Basis für Vergleiche mit anderen Standorten bereitstellen - Es soll Entscheidungs- und Informations- hilfe für Ansiedlungsinteressierte gleich- zeitig sein - Es soll potentielle Investoren aufmerksam machen und für den Standort einnehmen Seite 7 Becker, Jörg: Standortanalyse aus dem Indikator-Cockpit, Standortindikatoren II., ISBN 9783842318588 Das Geschäftsumfeld wird dem Standort mit seinen Ak- teuren immer mehr eine positive Grundhaltung auch zu aufwendigen Analysen abverlangen. Schwierigkeiten ergeben sich dadurch, wenn es darum geht etwas zu be- werten, das man nicht mit dem Millimetermaß des Käm- merers angehen kann. Nicht alles was gemessen wird, muss deshalb auch von Bedeutung sein; nicht alles was wichtig ist, muss deshalb auch zu messen sein. Wer aber hier Transparenz und Mühe scheut, hat meist nur gerin- ges Vertrauen in sein eigenes Beurteilungsvermögen und hat in einer immer mehr wissensorientierten Wirt- schaftswelt immer weniger Chancen. Was also liegt nä- her, als sich aus einem reichhaltig bestückten Indikator- Cockpit zu bedienen, um hieraus eine Grundlage für nachhaltig tragfähige und vielseitig einsetzbare Standort- analysen zu erarbeiten. In den nächsten Jahren wird es zwischen Standorten zu weiteren Verschiebungen kommen, d.h. es wird dabei nicht nur Gewinner sondern auch Verlierer geben. Dabei wird zwischen den Kommunen der Wettbewerb um be- gehrte Gewerbesteuerzahler noch mehr zunehmen. Für die Standortwahl werden die ertragsunabhängigen Fakto- ren noch stärker als bisher ins Gewicht fallen. Seite 8 Es ist recht selten so, als ob über dem Standort ein Schleier von alles verhüllenden Standortfaktoren und undurchsichtigen Erfolgsgeheimnissen läge. Vielmehr ist es allzu oft ein eher lückenhaftes Netz aus unvollständi- gen oder in ihren dynamischen Wirkungsbeziehung noch eher unbekannten Prozessen. D.h. oft ist das eigentliche Standortgeschehen kaum für Schlüsselpersonen vor Ort und noch weniger für Außenstehende wie beispielsweise dringend benötigte Investoren durchschaubar: je nach einer der vielfältigen Standortfragen richtet man den Blick bzw. die Analyse immer nur auf einige hierzu her- ausgepickte Aspekte, lässt alles Andere außen vor oder überlässt es anderen Paralleluntersuchungen, -gutachten und -programmen. Die Begründung und Rechtfertigung hierfür klingen immer gleich oder ähnlich: andere Vor- gehensweisen sind zu kompliziert, nicht machbar, zu aufwendig, nicht praktikabel usw. Wenn der Wettbewerb immer weniger über Faktoren wie Gewerbesteuern bestritten werden kann, muss nach ande- ren, tiefer liegenden, bisher noch ungenutzten Faktoren gesucht werden. Das Geschäftsumfeld wird dem Standort mit seinen Akteuren immer mehr eine positive Grundhal- tung auch zu aufwendigen Analysen abverlangen. Wenn man nicht bereit ist, sich diesen Anforderungen zu stel- len, werden es im Wettbewerb andere für einen tun. Es wird sich dann schnell herausstellen, wer Probleme lösen kann und wer nicht. Seite 9 Schwierigkeiten ergeben sich dadurch, wenn es darum geht etwas zu bewerten, das man nicht mit dem Millime- termaß des Kämmerers angehen kann. Nicht alles was gemessen wird, muss deshalb auch von Bedeutung sein; nicht alles was wichtig ist, muss deshalb auch zu messen sein. Die wichtige Frage lautet somit: ist ein Standort überhaupt messbar ? Die Antwort ist: Ja, denn auch Be- wertungen hierzu sind fassbare, erfragbare Realitäten. Wer Transparenz scheut, hat meist nur geringes Vertrau- en in sein eigenes Beurteilungsvermögen und hat in einer immer mehr wissensorientierten Wirtschaftswelt immer weniger Chancen.