Was westliche Pionierunternehmen in Osteuropa gelernt haben

Was westliche Pionierunternehmen in Osteuropa gelernt haben Autor Richard Pircher Leiter des Universitätslehrgangs Professional MSc Wissensmanagement, Zentrum für Wissens- und Informationsmanagement Donau-Universität Krems Richard.pircher@donau-uni.ac.at Autor Stephan Berchtold Unternehmensberater und Univ.-Lektor an der Donau-Universität Krems, Karl-Franzens Universität Graz und der Wirtschaftsuniversität Wien sb@systems4you.com Seit Mitte der 1980er Jahre investieren österreichische Unternehmen in Osteuropa. In dieser Zeit haben sie ein enormes Erfahrungswissen aufgebaut, das sie jedoch nur selten gezielt auswerten, um es für andere Projekte zu nutzen. Eine Studie der Donau-Universität-Krems hat das Wissensmanagement bei Ost-Expansionen unter die Lupe genommen. Welche Erfahrungen haben Unternehmen in Osteuropa gewonnen? Und wie gestalten sie den Wissenstransfer innerhalb des expandierenden Konzerns? Diesen Fragen gingen die Autoren der Studie in ihrer Untersuchung nach. Zwischen August und Dezember 2004 interviewten sie Manager aus mehr als 20 Konzernen mit Niederlassungen in Osteuropa. Darunter waren österreichische Firmen, aber auch internationale Konzerne, die in Österreich ansässig sind. Die Unternehmen gehörten unterschiedlichen Branchen an und beschäftigen zum Zeitpunkt der Befragung zwischen 300 und 5000 Mitarbeitern. Die Firmen starteten ihre Osteuropa-Aktivitäten zwischen 1984 und 2001. Vor allem in den 1980er Jahren konnten sie nur begrenzt auf verlässliche Informationen über die Regionen zurückgreifen. Um Wissen über die Märkte aufzubauen und Kooperationspartner zu finden, musste das Management Experten nach Osteuropa entsenden. In der Frühphase verzichteten die meisten Unternehmen auf Aktivitäten auf der grünen Wiese. Nur jedes Dritte baute Tochterfirmen neu auf. Mehr als die Hälfte (55 Prozent) setzte auf Kooperationen mit oder Beteiligungen an bestehenden Unternehmen. Verlief die Zusammenarbeit erfolgreich, so übernahmen die westlichen Firmen die Anteile ihrer Partner meist zu 100 Prozent. Entscheidend für diese Strategie waren der Faktor Wissen und rechtliche Aspekte: Da es über die Regionalmärkte kein breites Know-how gab und die politische 1 Situation nicht immer stabil war, strebten die Unternehmen danach ihr Risiko zu minimieren. So bauten sie über Partnerschaften allmählich Wissen über die neuen Märkte auf. Hinzu kam, dass es Anfang der 1980er Jahre aufgrund der rechtlichen Situation vielfach gar nicht möglich war, als ausländisches Unternehmen eine 100%ige Tochter zu gründen. Standortübergreifendes Wissen und Lernen Ob Übernahme oder Neugründung: Der Wissenstransfer zwischen Mutterunternehmen und Töchtern war entscheidend für den Aufbau der Standorte. Um Standards, Prozesse und neue Technologien in den Niederlassungen zu etablieren, entsandten die meisten Firmen Experten nach Osteuropa. Da westeuropäische und osteuropäische Manager oft gemeinsam die Führungsspitze der Töchter bildeten, konnte Management-Know-how in die eine und standortspezifisches Wissen in die andere Richtung fließen. Viele lokale Mitarbeiter waren außerdem durch die Planwirtschaft und das kommunistische System geprägt. Somit war es nötig, sie in Gebieten wie Controlling oder Marketing auszubilden. Den formellen Austausch zwischen den osteuropäischen Niederlassungen stellen die Firmen heute meist über ein einheitliches Reporting sicher. Dieses soll gewährleisten, dass die Manager wissen, wo sie – bezogen auf einzelne Kennzahlen - im internen Ranking stehen. Neben dem Reporting dienen Meetings und Workshops dem informellen Wissensaustausch zwischen den Niederlassungen und der Konzernzentrale. Für Kernbereiche wie Finanzen, Marketing oder Engineering gibt es in vielen Organisationen zentrale Ansprechpartner, die für Fragen oder Kontakte zur Verfügung stehen. Einige Konzerne nutzen Job Rotation: Führungskräfte und Techniker pendeln zwischen verschiedenen Standorten, um die Systemkompetenz zu erhöhen und den Austausch erfolgreicher Praktiken zu fördern. Nur vereinzelt haben Firmen Ansätze entwickelt, die den Wissensaustausch gezielt fördern – auf ein systematisches Projekt-Debriefing, das Erarbeiten von Good Practices oder Lessons Learned sowie die Auswertung der Erfahrungen beim Aufbau der neuen Standorte wird meist verzichtet. Folglich können die Erkenntnisse auch nicht für einen größeren Kreis von Mitabeitern aufbereitet werden. In den meisten Unternehmen ist der Wissenstransfer daher stark an einzelne Personen und Teams gebunden. Vor allem implizites Wissen über soziale und kulturelle Faktoren geben die Mitarbeiter ausschließlich auf der informellen Ebene weiter, zum Beispiel bei internationalen Treffen. An diesen Treffen können jedoch wiederum nur Mitarbeiter einer bestimmten Hierarchieebene teilnehmen. Wenn Unternehmen Wissensmanagement aufbauen, um den Verlust wertvollen Wissens zu vermeiden, zeigt sich, dass ein konkreter Auftrag alleine nicht ausreicht. Die Mitarbeiter geben ihr Know-how nicht immer freiwillig weiter. Die Interviewpartner nannten beispielsweise folgende typische Barrieren für den Wissenstransfer innerhalb des Konzerns: - Die Furcht um den Verlust der Arbeitsplätze führt dazu, dass westliche Standorte ihr Wissen für sich behalten. 2 - Mitarbeiter sind unsicher, ob ihr Wissen wirklich allgemeingültig und übertragbar ist. Das kann zu Problemen führen. Denn durch die Ost-Expansion haben sich ehemals regionale Anbieter in relativ kurzer Zeit zu großen, internationalen Konzernen entwickelt. Die Studie zeigt allerdings, dass viele dieser Firmen ihre internen Strukturen nicht an die neue Komplexität angepasst haben. Sie starteten dringend notwendige Aktivitäten zur Organisationsentwicklung erst mit zehn bis 15 Jahren Verspätung. Um jedoch in komplexer werdenden Organisationen jenes Wissen nutzen zu können, das auf den verschiedenen Hierarchieebenen vorhanden ist, bedarf es adäquater Strukturen. Fazit Den meisten Managern ist bewusst, dass Wissenstransfer bei Expansionen eine wichtige Rolle spielt. Viele Organisationen haben aber darauf verzichtet – oder aber es bislang verabsäumt – entsprechende Strukturen für die Aufarbeitung der Erfahrungen und den Transfer von Wissen zu schaffen. Stattdessen vertrauten sie darauf, dass sich diese Aufgaben selbstorganisierend erledigen. Sie setzten auf informelle Kontakte. Die Mitarbeiter geben ihr Wissen scheinbar vorwiegend im kleinen Kreis – und dort vor allem über das Lernen in der Zusammenarbeit – weiter. Nur vereinzelt setzen Unternehmen systematisch wissensorientierte Methoden und Instrumente ein. Da sich einige Unternehmen bereits für neue, weiter östlich gelegene Zielgebiete interessieren, erscheint es aber lohnenswert, die bisher gewonnenen Erfahrungen systematisch auszuwerten und daraus zu lernen. Im Vordergrund sollten dabei Fragen wie die folgenden stehen: Welche Erfahrungen haben wir gewonnen und wie können wir das gewonnne Wissen auswerten und teilen? Passt die vorhandene Struktur unserer Organisation noch zur aktuellen Unternehmenssituation? Welche Auswirkungen hat die Vielfalt der Sprachen und Mentalitäten im Unternehmen auf unsere Identität und Kultur? Damit diese Fragen aber gestellt werden können, müssen die Unternehmen erst entsprechende Strukturen und Freiräume schaffen. Dies bedingt auch eine Organisationskultur, in der offen über Fehlschläge gesprochen werden kann und in der Erfahrungen geteilt werden. Gerade Organisationen, die sich verstärkt international ausrichten, werden sich diesen Themen in Zukunft stellen müssen. Die komplette Studie können Sie per E-Mail kostenlos bei den Autoren anfordern. 3