Wissensmanagement für KMU ‑ Was sind die Voraussetzungen?

Dr. Hajo Fischer (Information Consultancy) Juli 2006 Wissensmanagement für KMU – Was sind die Voraussetzungen? Von Dr. Hajo Fischer (Information Consultancy) Juli 2006, Bremen Zusammenfassung: Wissensmanagement wird gerade wieder von vielen Seiten propagiert. Bemerkenswert ist das auffällig starke Engagement von öffentlichen Einrichtungen, während sich Beratungsunter- nehmen relativ gesehen zurückhalten. Dabei wird zwar anstandshalber auch nach Unterneh- mensgröße differenziert, aber meistens nur indem einfach weniger oder nicht ganz so detail- liert und aufwändig geplante Instrumente und Projektbeschreibungen präsentiert werden. Auch mittelständische Unternehmen sollen gleich mal mit einer Wissensbilanz anfangen .... Nichts gegen das Konzept, aber wie viele mittelständische Unternehmen will man damit er- reichen? Welche elementaren Bedürfnisse mittelständischer Unternehmen, die auch als dring- lich und behebungswürdig angesehen werden, kann das Wissensmanagement als primäres Instrument der Unternehmensführung befriedigen? Wie kann man KMU dementsprechend für Beratungsprojekte gewinnen? Haben mittelständische Unternehmen angesichts der vielen anderen Probleme eigentlich die Ressourcen übrig, um daneben auch noch Wissensmanage- ment zu betreiben? Dieser Beitrag analysiert vor allen Dingen die letzte Frage. Weitere Beiträge werden sich mit den anderen Fragen auseinandersetzen und insbesondere auch nach geeigneten ersten instru- mentellen Teillösungen des Wissensmanagements für mittelständische Unternehmen Aus- schau halten. 1 Dr. Hajo Fischer (Information Consultancy) Juli 2006 Wissensmanagement für KMU – Was sind die Voraussetzungen? Um zu klären, wie es um die impliziten oder explizit genannten Voraussetzungen von KMU zur Einführung und Weiterentwicklung von Wissensmanagementsystemen tatsächlich aus- sieht wird einer zweistufige Analyse und anschließende Synthese vorgenommen: 1. Darstellung der aus empirischen Erhebungen gewonnenen Erkenntnisse über die Struk- turmerkmale von KMU 2. Darstellung der aus zahlreichen Praxisbeispielen, Berichten und Studien gewonnenen Er- kenntnisse über die Erfolgsfaktoren und Misserfolgsfaktoren von Wissensmanagement- projekten 3. Analyse und Schlussfolgerungen a) hinsichtlich der tendenziell gegebenen Durchführbarkeit von Wissensmanagementpro- jekten in KMU und b) tendenziell zu berücksichtigende Modifikationen hinsichtlich des Projektzuschnitts und der einzelnen zu empfehlenden Instrumente des Wissensmanagements für KMU. 1. Empirisch bestätigte strukturelle Besonderheiten von KMU Leider liegt eine einigermaßen umfassende empirische Studie zu den Strukturmerkmalen von deutschen KMU hinsichtlich aller relevanten Teilbereiche nicht vor1. Die meisten Studien erheben ohnehin nur den Anspruch, relative Aussagen im Vergleich von unterschiedlichen Größenklassen zuzulassen. Man ist daher auf eine Vielzahl von Einzelstudien angewiesen, die jeweils einzelne relevante Aspekte abdecken. Im Rahmen dieses Artikels werde ich nur die wichtigsten Ergebnisse zu ausgewählten Teilbe- reichen als Ergebniszusammenfassung präsentieren. Der Fokus liegt auf solchen Merkmalen, die meines Erachtens signifikante Konsequenzen für die Bereitschaft und Fähigkeit von KMU haben, Wissensmanagementprojekte durchzuführen. Unter statistischen Gesichtspunkten sind die Ergebnisse der regelmäßigen Erhebungen durch das Beobachtungsnetz der europäischen KMU am repräsentativsten2 und am umfassendsten. Da sie ausschließlich auf Zahlenangaben und Befragungen beruhen, werden nicht alle rele- vanten qualitativen Aspekte erfasst. Die Aussagen der jüngsten Erhebung auf europäischer Ebene3 geben einen guten Überblick: • Im Durchschnitt beschäftigt ein mittelständisches Unternehmen (KMU definiert als Un- ternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern, nicht mehr als 50 Mio. ¼8PVDW]XQGHLQHU Bilanzsumme bis zu 43 Millionen ¼QXU0LWDUEHLWHU • 91 % der Unternehmen haben 1-9 Mitarbeiter (einschließlich Inhaber), 7 % 10-49 Mitar- beiter und nur 1 % der Unternehmen sind in der Größenklasse 50-250 Mitarbeiter anzu- siedeln. • 2/3 aller Arbeitsplätze entfallen auf KMU. 1 Auf europäischer Ebene helfen am ehesten die regelmäßig von der EU erhobenen empirischen Untersu- chungen zu KMU weiter. Diese werden im Rahmen des Beobachtungsnetzes der europäischen KMU, zum Teil unter speziellen Fragestellungen, regelmäßig veröffentlicht. 2 Siehe auch http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/analysis/observatory.htm. Für eine Be- schreibung der Aktivitäten der GD Unternehmen siehe die Website der Europäischen Kommission siehe: http://europa.eu.int/comm/dgs/enterprise. 3 Vgl. dazu GD Unternehmen: Beobachtungsnetz der europäischen KMU 2002, Nr. 1, Ergebnisse der Erhe- bung 2001, auf der Grundlage von Beiträgen aller Partner des European Network for SME Research ENSR, koordiniert von Koos van Elk und Peter Brouwer. 2 Dr. Hajo Fischer (Information Consultancy) Juli 2006 • Die Frage nach den Zielsetzungen der KMU zeigt, dass Wachstum (29 %) als wichtigstes Ziel genannt wird, gefolgt von Fortbestand des Unternehmens (20 %) und Konsolidierung des Unternehmens (21%). Höhere Gewinne (9 %), Innovationen (7%) und höhere Qualität (7%) spielen dagegen als Zielsetzungen nur eine untergeordnete Rolle. • Unternehmer im Dienstleistungsbereich sind wesentlich jünger und weisen höhere Bil- dungsabschlüsse auf als jene im verarbeitenden Gewerbe. Zudem sind sie aufgeschlosse- ner gegenüber angebotenen Unterstützungsleistungen, wie etwa betriebswirtschaftlicher Beratung. Die Inanspruchnahme dieser Unterstützungsleistungen hängt in signifikanter Weise vom Ausbildungsniveau des Unternehmers ab. • Die wichtigsten Erfolgsfaktoren der KMU sind gemäß ihrer Selbsteinschätzung Kunden- service und Qualität. • Als wichtigste Hemmnisse für die Geschäftstätigkeit wurden genannt: Mangel an Fach- kräften (20%), Zugang zur Finanzierung (13%) und administrative Vorschrif- ten/Belastungen (12%). • Die Zusammenarbeit mit Wissenschaftseinrichtungen wird wenig genutzt. Dies liegt vor allen Dingen an nicht kompatiblen Strukturen (unterschiedliche Ziele, Kulturen etc.) sowie an fehlenden Ressourcen der KMU, Kooperationsprojekte mit den Universitäten durchzu- führen. • Netzwerke der Unternehmen untereinander sind nur im Bereich der High Tech-Branche an der Tagesordnung. Ansonsten beschränken sie sich vor allen Dingen auf die Zusammen- arbeit mit Kunden und Lieferanten. Die wichtigsten Gründe für eine nur geringe Koopera- tionsintensität mit anderen KMU liegt in der eher kurzfristigen Perspektive (die KMU er- warten rasche und konkrete Ergebnisse!), dem zu großen Aufwand (Kooperationen sind zeitintensiv) und der Zurückhaltung beim Austausch von Informationen (!). • Der Einfluss der Unternehmensgröße auf die Nutzung von IT-Technologie ist erheblich. So besaßen im Jahr 2001 weniger als 20% der Kleinstunternehmen (1-9 Mitarbeiter) ein Intranet, während es bei den Unternehmen mit 50-250 Mitarbeitern schon fast 50 % wa- ren. Wesentliche Ergebnisse zu den Bestimmungsgründen von Wettbewerbsvorteilen deutscher KMU4 sind: • Die einzigen Bereiche, die deutlich häufiger von kleineren Unternehmen im Vergleich zu größeren Unternehmen (mehr als 50 Millionen ¼8PVDW]DOV4XHOOHQLKUHU:HWWEHZHUEs- vorteile genannt wurden, sind Kooperations-/Netzwerkbildung, Unternehmenskultur und Mitarbeiterstamm. • Die Beherrschung kundenspezifischer Produktionsprozesse, die Einführung neuer Produk- te oder die Erstellung überlegener Produkte, sowie Vertriebssystem, Forschungspotenzial und Strategie werden dagegen wesentlich häufiger als Erfolgsfaktoren bei den größeren Unternehmen genannt. Wenig überraschend liegen also die relativen Stärken von KMU im Human- und Beziehungs- bereich. Diesen kommt jedoch hinsichtlich der Anzahl an Nennungen mit Ausnahme des Mit- arbeiterstamms nur eine durchschnittliche Bedeutung zu. 4 Für deutsche KMU liegt eine empirische Untersuchung vor, die sich mit den ganz entscheidenden Fragen der maßgeblichen Erfolgsfaktoren zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und den Sicherungsmechanismen gegen Know-how-Verlust beschäftigt. Die Studie ist zwar regional auf Baden-Württemberg beschränkt, aber diesbezüglich repräsentativ und von herausragender thematischer Relevanz, weshalb hier die Ergebnisse kurz wiedergegeben werden (vgl. Kahle, E./ Merkel, W. (2004)). Die Auswertung beruhte auf 431 auswertbaren Fragebögen, wobei eine Größendifferenzierung über den Jahresumsatz vorgenommen wurde. 3 Dr. Hajo Fischer (Information Consultancy) Juli 2006 • Die wichtigsten Wettbewerbsfaktoren insgesamt sind "Kundenstamm", "Mitarbeiter- stamm" und "Beherrschung spezifischer Produktionsprozesse", wobei größere Unterneh- men sich hinsichtlich des letzten Faktors klar besser aufgestellt sehen. • Auch die Wettbewerbsfaktoren "überlegene Produkte" und "neue Produkte" sind wichtige Bestimmungsgründe für die Wettbewerbsvorteile bei Großunternehmen, spielen für Un- ternehmen mit weniger als 50 Millionen ¼8PVDW]DEHUGHUQXUHLQHGXUFKVFKQLWWOLFKH5Rl- le.5 • Auf die Frage nach den Entstehungsgründen für die Wettbewerbsvorteile zeigt sich, dass bei Großunternehmen die Projektarbeit und die gemeinsame Entwicklung von Ideen zu- sammen mit Kunden deutlich stärker ausgeprägt ist. Gleiches gilt für die "strategischen Investitionen in innovative Geschäftsfelder" sowie "Marktbeobachtung".