Wissensmanagement im prozessorientierten Unternehmen: Ist Prozessmanagement das pragmatischere Wissensmanagement?

Beitrag in: KnowTech Konferenzband 2006, „Mit Wissensmanagement besser im Wettbewerb!“ München, 25.-26. Oktober 2006, www.knowtech.net Wissensmanagement im prozess-orientierten Unternehmen: Ist Prozessmanagement das pragmatischere Wissensmanagement? Dr. Josef Hofer-Alfeis, Siemens AG, München Abstract. Prozessmanagement (PM) kann weitgehend als „Prozess- Wissensmanagement“ betrachtet werden. Es kann umfassendes Wissensmanagement (WM) nicht ersetzen und WM deckt viele Leistungen und Spezialitäten des PM nicht ab. Es kann sinnvoll sein, Kräfte und Ressourcen zu bündeln und im ersten Schritt PM zu implementieren und dann WM für das weitere geschäfts-relevante Wissen, z.B. Aufbauwissen in Technologien und Produkten oder Beziehungswissen im Kunden- und Partnermanagement, anzugehen. 1. Einführung Aus operativer Sicht bedeutet Prozessmanagement (PM) das Definieren und Kommunizieren von Prozessen, das Messen der Prozessperformanz und die Prozessverbesserung, z.B. inkrementell integriert in die tägliche Arbeit oder durch Reeingineering. Zentrale Elemente sind dabei ein gemeinsames Prozessverständnis, dokumentiert z.B. in einem Rahmenwerk, und die Prozess-Standardisierung, s. z.B. [SAG06]. Für Wissensmanagement (WM) gibt es eine Vielfalt von Definitionen (für eine ältere, aber umfassende Übersicht s. z.B. [Kak01]). In diesem Beitrag wird WM als „Metadisziplin“ betrachtet, die alle Maßnahmen (z.T. aus verschiedenen klassischen Disziplinen, u.a. auch PM) zusammenbringt und ausgewogen bzw. integriert einsetzen lässt, die für die Verbesserung der wesentlichen Wissensqualitätsdimensionen gebraucht werden. Diese sind Wissenstiefe/-abstraktion, Wissens- verteilung/-vernetzung und Wissenskodifizierung/-beschreibung. Wissen selbst ist dabei am kürzesten als „Fähigkeit zum effektiven Handeln“ in Individuen, Organisationen und (dokumentiert) in Information beschrieben [Hof05]. Aus operativer Sicht kann WM über seine eigenen Leistungsprozesse beschrieben werden: WM stellt Wissen als die Fähigkeit zum effektiven Handeln in geeigneter Qualität bereit. Dazu gehören auch Performanz- und Qualitätsmessungen und die Verbesserung oder Weiterentwicklung des Wissens, s. Abschnitt 3. Beitrag in: KnowTech Konferenzband 2006, „Mit Wissensmanagement besser im Wettbewerb!“ München, 25.-26. Oktober 2006, www.knowtech.net Was haben PM und WM gemeinsam? Die Welt des Wissens spiegelt die „reale Welt“ in Form von mehr oder weniger abstrahierten Modellen wider und insbesondere findet man in ihr u.a. zwei wesentliche Teilwelten: Ablaufwissen und Aufbauwissen (Knowhow und Know-What). Handelt z.B. eine Organisation in Zusammenhang mit ihrem Produkt, so sind „Organisation“ und „Produkt“ wesentliche Aufbauwissensgebiete (z.B. über Elemente, Aggregate, Kategorien, ihre Zusammenhänge, usw.), während alle Handlungen Ablaufwissen darstellen. Handlungen mit wiederkehrenden Elementen und Eigenschaften sind Arbeitsfeld des PM. Das Wissen über diese Handlungen soll z.B. nach Bedarf erfasst, kodifiziert (z.B. Prozessdefinition), in der Organisation diffundiert (z.B. via Prozess- standards und Kommunikation), vermessen und vertieft bzw. modifiziert werden (z.B. Prozessverbesserung). PM kann daher großenteils als “Prozess-Wissensmanagement” betrachtet werden – ein spezialisierter Ansatz für das Ablaufwissen, während WM Aufbaukonzepte und Vorgehensweisen für alle Wissenswelten bereitstellt. Beiden gemeinsam ist, dass vom eigentlichen fachlichen Inhalt, z.B. eines Produktentwicklungs- prozesses oder einer Materialzusammensetzung, abstrahiert wird, d.h. Managementinstrumente zusammengefasst werden, die unabhängig vom Inhalt Sinn machen, z.B. Best Practices (WM) oder Prozessmodelle (PM). Einige Arbeiten, die schon früh die enge Verbindung zwischen WM und PM aufzeigten: • In den frühen Neunzigerjahren wurde in der Sloan School of Management des MIT mit der Geschäftsprozess-Sammlung “Process Handbook” begonnen, die heute als “KM system containing a taxonomy of over 5000 business processes” beschrieben wird [MIT06] www.technologyreview.com/insider/ilp, April 2006, page 9. • Im BMBF-Verbundprojekt “Geschäftsprozessmanagement mit integrierten Prozess- und Produktmodellen” (Partner: Siemens AG, BMW, … IDS Scheer), wurden 1995-98 in einer Reihe von Arbeitspaketen die enge Verbindung und Zusammenarbeit zwischen WM und PM analysiert [Hof99]. In Abschnitt 2 dieses Beitrags wird PM aus WM-Sicht betrachtet und diskutiert, dass Prozessmodelle auch Wissenskarten sind, die zu weiteren Wissensquellen mit Detaillierungen führen. Im Abschnitt 3 wird WM aus Prozesssicht dargestellt und über seine (standardisierbaren) Prozesse definiert. In Abschnitt 4 wird dargelegt, wie PM-Initiativen die bekannten Hürden einer umfassenden WM-Implementierung besser nehmen können. Beitrag in: KnowTech Konferenzband 2006, „Mit Wissensmanagement besser im Wettbewerb!“ München, 25.-26. Oktober 2006, www.knowtech.net 2. Prozessmodellierung – Kodifizierung des organisation- alen Ablaufwissens Prozessmodelle beschreiben Folgen von Ablaufschritten und weiteren Kontext dazu, z.B. Ein- und Ausgänge und Rollen mit Beteiligungsgrad auf verschiedenen Detaillierungsebenen. Damit wird Ablaufwissen kodifiziert nach Strukturierungsregeln, die z.B. in einem PM-Rahmenwerk festgelegt sind. Beispiele für einen bestimmten Detaillierungsgrad (im Beispiel „Level 3“) zeigt Abb. 1. Level: 3 Plan Idea Idea ready for definition Create Idea Concept Level: 3 Innovation / value- o Idea concept added strategy created Technology & o e Level: 3 competence Idea Manager analysis c Check Idea Idea Creator Check Idea Idea Concept Business Feasibility Relevance c Domain Expert Guideline f or Feasibility Check Check Idea Idea Concept Business Feasibility Idea Idea Feasibility IdeaGuideline f or Idea o Relevance feasibility evaluated postponed rejected sufficient postponed rejected Intellectual Property sufficient Requirements Status Feedback to Idea Creator o Invention Disclosure Abb. 1: Ausschnitt aus einem Ideenmanagement-Prozess-Modell (erstellt mit Modellierungs-Software ARIS von IDS Scheer): Der Ablauf der Aktionen und Zwischenzustände (links) und Aktionskontext, d.h. Ein-/Ausgänge, Rollen und dokumentiertes Wissen, für eine einzelne Aktion (rechts). Prozessmodelle werden in der Regel von einem Expertenteam mit dem jeweiligen Ablaufwissen definiert und beschreiben dadurch Good Practices bzw. Best Practices. Über die diversen Verbindungen zu anderen Prozessen, z.B. Prozessschnittstellen zu vorausgehenden oder nachfolgenden Prozessen und Herkunft/Zielprozessen von Ein-/Ausgängen, s. Abb. 2, wird ein Prozess-Netzwerk modelliert, das in der Regel weit über das Wissen Einzelner hinausgeht und organisationales Wissen abbildet.