Controlling der Privatisierung

Controlling der Privatisierung Privatisierung erfordert Konzeption Ein wesentlicher Erfolgsfaktor großer und langfristig angelegter Privatisierungsprojekte ist es, die widersprüchlichen Anforderungen nach zentraler Steuerung des naturgemäß dezentralen Vertriebsprozesses zu bewältigen. Damit die Unternehmensleitung alle erforderlichen Informationen schnell und konsistent zur Verfügung hat, müssen alle Vertriebsmitarbeiter dezentral die singulären Daten im Rahmen ihrer normalen, operativen Tätigkeit herstellen. Ein Controlling, das „zusätzliche Arbeit“ von Verkäufern einfordert, um das gewünschte Zahlenmaterial herzustellen, kann langfristig nicht funktionieren. Richtig ist: Die Informationen müssen von einem einheitlichen System dezentral gesammelt und zentral verarbeitet und aufbereitet werden – „Beteiligungscontrolling“ auf kleinster Ebene. Große Privatisierung von Bestandsobjekten ist eine langfristige Verpflichtung und erfordert ein gesamtheitliches, konzeptionelles Vorgehen. Dies geht nur unter Beteiligung des gesamten Unternehmens: Nur wenn Bewirtschaftung, Portfoliomanagement, Technik und Vertrieb zielgerichtet auf die Privatisierung hin kooperieren, kann sie erfolgreich sein. Diese Zusammenarbeit setzt voraus, dass alle zugrunde liegende Prozesse detailliert geplant und modelliert sind und, dass alle Beteiligten ein gemeinsames Prozessverständnis entwickelt haben. Dies gilt in besonderer Weise für Vertriebsprozesse, die in der Regel enorm zeitkritisch sind. Wird beispielsweise die Objektauswahl erst eine Woche später als geplant fertig, kann es sehr wahrscheinlich, dass das Gesamtprojekt erst zwei Monate später in den Vertrieb kommt – mit allen Konsequenzen für die Ergebnisprognose. Diese Zeitabhängigkeiten müssen erkannt, kontrolliert und gesteuert werden – vor allem im Hinblick auf die Ressourcenplanung. Privatisierung erfordert außergewöhnliche Maßnahmen Trotz aller Prozess- und Ressourcenplanung bleibt jedes Projekt ein Unikat und kann außergewöhnliche Maßnahmen erfordern, die bei anderen Projekten nicht notwendig sind. Solche außergewöhnlichen Maßnahmen sind sehr oft kritisch und projektentscheidend. Es muss früh und deutlich auffallen, dass diese Maßnahmen notwendig sind. Dafür ist ständiges, zeitnahes Controlling notwendig: Was wurde getan? Mit welchem Ergebnis? Verändert sich die Wirtschaftlichkeit des Projektes? Gibt es Auffälligkeiten? Müssen Rahmenbedingungen verändert werden? Mit welchen Konsequenzen? Auf diese Weise wird der Vorgesetzte, der früher mehr in der Rolle des Datensammlers und aufbereiters für die Gesamtleitung war, zu einer Person, die mit der Leitung die Strategie mitentwickelt und dann im Zeitablauf die Einhaltung der Meilensteine kontrolliert. Seine Aufgabe ist es deshalb auch, ein Frühwarnsystem zu entwerfen, um frühzeitig zu sehen, wenn an einer Stelle etwas aus dem vereinbarten Strategierahmen herausläuft. Beispiel: Verkaufsplanung Wie in jeder Vertriebsorganisation ist auch in der Privatisierung die häufigste Frage „wie viel verkaufen wir noch bis zum Quartalsende?“. Die Antwort auf diese Frage hat weitreichende Konsequenzen – und sollte sich die Antwort später als falsch erweisen, werden die Konsequenzen noch weitreichender. Unverzichtbar ist daher, zu jedem Zeitpunkt die bestmögliche Prognose der zukünftigen Verkäufe zu besitzen. Die Prognose wird natürlich in erster Linie durch die Vertriebsmitarbeiter beeinflusst: Die Einschätzung der Objektqualität (gerade vor dem Hintergrund bisheriger Erfahrungen in einem Projekt), aber auch geplante und ungeplante Absenzzeiten u.v.m. beeinflussen die Planung schnell und nachhaltig. Konsequenz: Um die jeweils bestmögliche Vertriebsprognose zu erstellen, muss jeder Verkäufer persönlich für jedes seiner Objekte eine persönliche Verkaufsprognose abgeben. Um das Commitment zu erhöhen, kann eine gemeinsame Verabschiedung mit dem Vertriebsleiter hilfreich sein. Unerlässlich jedoch ist die Möglichkeit, die Prognose während des Planungszeitraums jederzeit (kontrolliert) verändern zu können. Privatisierung erfordert Controlling Privatisierung als ernsthaftes Geschäftsmodell erfordert zu jedem Zeitpunkt ein zielgerichtetes und präzises Controlling. Die Anforderungen sind sehr hoch und widersprüchlich: Das Controlling muss unter Partizipation aller Beteiligten stattfinden – und trotzdem exakt und schnell sein. Diese Ansprüche erfordern ein gemeinsam genutztes EDV-System für den Vertrieb, das den Gesamtprozess gezielt unterstützt. Wenn ein solches EDV-System einmal in Betrieb genommen wurde, kann es im weiteren Verlauf als technischer Rahmen für viele zusätzliche Funktionen der Prozessunterstützung und Qualitätsverbesserung genutzt werden. So ist beispielsweise die Implementierung eines unternehmensweit genutzten Beschwerdemanagements oder eines Mieter- und Kaufinteressentenmoduls preiswert und schnell realisierbar. Autor: Dipl.-Psychologe Markus Saxen Vorstand AT Estate AG markus.saxen@at-estate.de Abbildungen Diese Planung wird mit der Führung gemeinsam verabschiedet. Trotzdem kann sie während des Vertriebszeitraumes jederzeit aktualisiert werden, ohne die ursprüngliche Planung zu verlieren. Jeder Verkäufer gibt für die von ihm betreuten Objekte eine Betriebsprognose an. Die Prognosedaten werden dezentral erhoben und verabschiedet. Zusätzlich sammeln sich viele weitere Vertriebsdaten durch die operative Tätigkeit an (Beurkundungen, Reservierungen, Buchungen, etc.). Diese Daten fließen in ein zentrales Controlling und werden zentral für die jeweilige Hierarchiestufe aufbereitet.