Wohnungsverkäufe erfolgreich planen und durchführen

Wohnungsverkäufe erfolgreich planen und durchführen These 1: Privatisierung bedarf einer holistischen Herangehensweise. Mythos: Eine kleine Vertriebsorganisation aufzubauen, reicht. Wenn zusätzlich zur klassischen Immobilienbewirtschaftung nachhaltig Privatisierung betrieben werden soll, reicht es nicht aus, eine zusätzliche Organisationseinheit zu schaffen und ihr den Namen „Vertrieb“ zu geben. Reine Bewirtschaftung richtet sich nach anderen Zielen aus, als es Immobilienhandel tut. Eine vertriebsorientierte Bewirtschaftung hat zum Ziel, die Wohnsubstanz so zu verändern, dass sie die Anforderungen des Vertriebs ideal bedient: Der richtige Mieter in der richtigen Wohnung. Beispiel 1: Bei der Bewirtschaftung reicht es zu wissen, dass die monatliche Miete sicher eingeht und die Bausubstanz keinen langfristigen Schaden nimmt. Vor diesem Hintergrund ist der Sozialhilfeempfänger der ideale Kunde – der jedoch dem späteren Vertrieb die Hürde praktisch uneinnehmbar hoch legt (zumindest solange das Sozialamt keine Immobilienkäufe finanziert). Eine vertriebsorientierte Bewirtschaftung wählt den Mieter aus, der das Kaufangebot für die Wohnung sehr wahrscheinlich annehmen wird – was bedeutet, dass eine Wohnung bis zur Vermietung an einen solchen Mieter auch mal ein paar Monate leer steht. Beispiel 2: Nicht privatisierungsfähige Wohnungen müssen durch Entwicklungsmaßnahmen in einen privatisierungsfähigen Zustand gebracht werden (etwa durch Modernisierungsmaßnahmen und Wohnungszusammenlegungen). Dies erfordert ein enges Zusammenspiel von Vertrieb, Bewirtschaftung, Technik, Wohnumfeld, Betriebswirtschaft und vielem mehr. Es ist normal und verständlich, wenn die Bewirtschaftung diese Veränderung als Bedrohung erlebt: Mit dieser Spannung umzugehen erfordert kompetente Führung in mittlerer und höchster Ebene. These 2: Wenn kein Mieter kauft, kauft auch kein anderer. Mythos: Ich finde schon genug Drittkäufer. Jeder Mieterkauf produziert auch einen Drittkäufer. Dies geschieht durch Multiplikatoren wie Empfehlungen, öffentliche Signalwirkungen etc. Eine hohe Mieterquote zieht daher automatisch eine hohe Drittkäuferquote nach sich – und umgekehrt. Die objektimmanente Kostenstruktur einer Eigentumswohnung erschwert nachhaltig den Vertrieb an Kapitalanleger. Eine positive Kaufentscheidung bedarf daher einer positiven emotionalen Komponente, die – mittelbar wie unmittelbar – in erster Linie von räumlich nahe liegenden Interessenten beigebracht werden kann. Das sind Mieter und Drittkäufer. Und keine Kapitalanleger. These 3: Besitz und Eigentum sind zwei völlig verschiedene Dinge. Mythos: Es macht keinen Unterschied, ob dem Mieter eine Wohnung oder eine Waschmaschine verkauft wird. Immobilienverkauf an Mieter ist schon eine komische Sache: Dem Mieter wird etwas angeboten, was er schon besitzt. Ein Mieter, der seit dreißig Jahren in seiner Wohnung wohnt und eigenständig Wohnverbesserungen vorgenommen hat, erlebt bereits „seine eigene“ Wohnung. Er fühlt sich bereits als Eigentümer – ein Gefühl, dass der Verkäufer ihm zunächst nehmen muss, um die Wohnung überhaupt verkaufen zu können. Diesen Vorgang in dem Spannungsbogen zwischen Verunsicherung und Verängstigung durchzuführen, ist originäre Aufgabe des Vertriebs – und etwas völlig anderes, als eine Waschmaschine zu verkaufen. These 4: Privatisierung erfordert detailliertes Controlling Mythos: Excel™ reicht. Vertriebsprozesse sind fast immer zeitkritisch: Wird die Objektauswahl eine Woche später fertig, kann es schnell passieren, dass ein Projekt erst zwei Monate später in den Vertrieb kommt – mit Konsequenzen für Umsatz- und Ressourcenplanung. Schlimmstenfalls sind für ein vertriebsfertiges Projekt keine Verkäufer verfügbar. Diese Zeitabhängigkeiten müssen erkannt, kontrolliert und gesteuert werden – vor allem (aber nicht nur) im Hinblick auf die Ressourcenplanung. Wie in jeder Vertriebsorganisation ist auch in der Privatisierung die häufigste Frage „wie viel verkaufen wir noch bis zum Quartalsende?“. Die Antwort auf diese Frage hat weitreichende Konsequenzen – und sollte sich die Antwort später als falsch erweisen, werden die Konsequenzen noch weitreichender. Unverzichtbar daher: Zu jedem Zeitpunkt die bestmögliche Prognose der zukünftigen Verkäufe. Die Prognose wird in erster Linie durch die Vertriebsmitarbeiter bestimmt: Die Einschätzung der Objektqualität – aber auch Personalausfall beeinflussen die Planung schnell und nachhaltig. Die Anforderungen an ein Privatisierungscontrolling sind hoch und widersprüchlich: Exakt, schnell und unter Partizipation aller Beteiligten. Sie sind nur mit dem Einsatz von spezialisierten EDV-Lösungen zu realisieren. These 5: Privatisierung erfordert Kommunikationspolitik Mythos: Unsere Privatisierung geht andere nichts an. Jede Privatisierung hat Akteure, die über den Eigentümer hinausgehen: Ortspolitik, Mieterverbände, Medien, Konkurrenten, belegungsberechtigte Werke, örtliche Banken und viele mehr. Jeder einzelne von Ihnen kann aus einem Privatisierungsobjekt einen Misserfolg machen – aber auch einen Erfolg. Wichtig ist also die frühzeitige Identifikation und Einbindung aller Akteure. Diese Arbeit ist eine Jonglage mit mehreren Bällen: Beispielsweise sollten die Mieter die Privatisierungsabsicht nicht aus der Zeitung erfahren – die Zeitung diese jedoch auch nicht von den Mietern. In diesem Beispiel wird deutlich, wie eine gut geplante Kommunikationspolitik sowohl vertriebsfördernd und „hürdenbeseitigend“ als auch vertriebserschwerend, wenn nicht gar –verhindernd wirken kann. Dieser komplexe Prozess wird nicht „nebenher“ bewältigt. Er benötigt Routine, Planung, Kontakte und – Zeit. These 6: Ohne gute Objektauswahl ist alles nichts. Mythos: Bei uns ist alles privatisierungsfähig. Eine gute Objektauswahl findet die Objekte, die heute privatisierungsfähig sind. Aktuelle Privatisierungsfähigkeit dokumentiert sich in vielen Eigenschaften. „Weiche“ Faktoren wie Lage, Wohnumfeld, Infrastruktur, Identifikation des Mieters mit seinem Lebensraum sind ebenso wichtig wie „harte“ Faktoren wie Miethöhe, Zuschnitt der Wohnung, Ausstattung, Mieterstrukturdaten. In den seltensten Fällen werden alle Daten vorhanden sein, daher empfiehlt sich ein iteratives Vorgehen zwischen Festlegen von Auswahlkriterien und Ortsbesichtigungen unter Beteiligung aller Personen, die mit dem Objekt zu tun haben, hatten oder in Zukunft haben werden. Das Ergebnis ist eine Liste von Wohnungen, die privatisiert werden. Dies ist der Startpunkt für die Verkaufsvorbereitung. Eine schlechte Objektauswahl führt zu einem wirtschaftlichen Desaster: Mit viel Glück fallen bereits in der Vorbereitungsphase Hürden auf, die eine erfolgreiche Privatisierung verhindern (wie Altlasten, Bergschäden, Mieterstruktur u.v.m.). Schlimmstenfalls zeigt sich die schlechte Auswahl erst in den Verkaufsergebnissen. Eine solche ETG zu schließen ist faktisch unmöglich, verbunden mit einer Kostenfalle, die spät aber nachhaltig auftaucht. These 7: Verkaufsvorbereitung macht man nicht nebenher. Mythos: Unsere Vorbereitung machen die Azubis. Bei wenigen Objekten guter Qualität kann eine gute Verkaufsvorbereitung problemlos „nebenher“ geleistet werden, zum Beispiel durch den Verkäufer. Mit steigendem wirtschaftlichem und quantitativem Druck ist eine Trennung von Vorbereitung und Vertrieb jedoch unumgänglich. Das muss zunächst keine organisatorische Trennung nach sich ziehen – sollte es aber ab einem Privatisierungsvolumen von 1.000 WE pro Geschäftsjahr. Vorbereitung ist ein weitgehend standardisierbarer Prozess. Dennoch bleibt jedes Privatisierungsprojekt ein Unikat und kann außergewöhnliche Maßnahmen erfordern. Fast immer sind solche Maßnahmen kritisch und projektentscheidend. Beispiel: Im ungewöhnlichen Fall einer Belastung durch Bundestreuhandmittel muss das Wissen um den Umgang damit frühzeitig vorhanden sein. Fehlt dieses Wissen, wird die Privatisierung zum Zeitpunkt der Finanzierung durch die Käufer verzögert, vielleicht sogar gestoppt. Das primäre Ziel des Verkäufers ist der Verkauf (das ist gut und richtig!). Sollten außergewöhnliche Maßnahmen erforderlich sein, werden sie nicht mit angemessener Priorität behandelt, solange es niemanden gibt, der sich dafür zuständig fühlt, solche Maßnahmen entsprechend zu treiben. Eine gute Privatisierungsorganisation implementiert daher eine Funktion, deren originäre Aufgabe die Vorbereitung ist und damit der Behandlung außergewöhnlicher Maßnahmen die notwendige Bedeutung beimisst. These 8: Kaufwillige Mieter lassen sich nicht abschrecken Mythos: Vorzugspreise sind verkaufsfördernd. Früher oder später verfestigt sich die Idee, für verschiedene Zielgruppen unterschiedliche Preise festzulegen. Dies führt sehr schnell zu einem „Mietervorzugspreis“ gegenüber einem Drittkäufer und insbesondere einem Selbstnutzer, der eine leere Wohnung kauft. Der Grund dafür liegt auf der Hand: Ein zeitlich befristeter Vorzugspreis drängt den Mieter zu einem schnelleren Kauf. Im Gegenzug jedoch können Preise für Drittkäufer entstehen, die nicht mehr marktgerecht sind. Wird auf den Okkasionscharakter für Mieter verzichtet, entstehen gute Preise für Drittkäufer, jedoch höhere Mieterpreise. Interessanterweise lassen sich kaufwillige Mieter davon nicht vom Kauf abhalten. Und den fehlenden Okkasionscharakter kann ein guter Verkäufer leicht kompensieren. Resümee: Im Spannungsbogen zwischen „Okkasionscharakter für Mieter“ und „guter Preis für Drittkäufer“ sollte die Entscheidung für letzteres fallen. These 9: Jeder Mieter muss beraten werden. Besonders kaufunwillige Mieter. Mythos: Wer Beratung braucht, wird sich schon melden... Mieter sind keine typischen Marktteilnehmer am Immobilienmarkt und haben sich in der Regel noch nicht mit dem Erwerb von Wohneigentum beschäftigt. Die Kaufentscheidung hängt von vielen Faktoren ab; ob das Zusammenspiel zum Abschluss eines Kaufvertrags führt, ist nicht zuletzt eine Frage der Beratungskompetenz des Verkäufers.