Strategisches Personalmanagement: Ein zentrales HR-Instrument für Unternehmen

■ Manuel Egger ■ Veröffentlicht: März 2011 Seite 01/06 Strategisches Personalmanagement: Ein zentrales HR-Instrument für Unternehmen INHALT: MANAGEMENT SUMMARY: 1. Die Treiber des Strategischen Die Strategische Personalplanung entwickelt sich immer mehr zu einem der Topthemen der Personalabteilung. Personalplanungsmanagements Die Gründe hierfür liegen vor allem bei fünf „Treibern“, welche die Strategische Personalplanung verstärkt als ……………………………………… 02 zentrales Bindeglied der Personalstrategie mit der Un- ternehmensausrichtung in den Fokus rücken. Zu diesen Treibern zählen die Demografie, das Know-how 2. Die Strategische Personalplanung (-Defizit), die Globalisierung, die Technologie und die ……………………………………… 03 Evolution der Personalfunktion. 2.1 Strategische Personalbestandsanalyse Ist man sich der Wichtigkeit des Strategischen Perso- ……………………… 04 nalplanungsmanagements bewusst, erkennt man die Notwendigkeit, dieses in die Unternehmensstrategie zu 2.2 Strategische Personalbedarfsdefinierung integrieren. ………………………………… 04 Der Prozess der Strategischen Personalplanung setzt 2.3 Abweichungsanalyse sich aus fünf Schritten zusammen. Diese lassen sich ……………………………………… 04 einteilen in die Strategische Personalbestandsanalyse, die Strategische Personalbedarfsdefinierung, die Ab- 2.4 Entwicklung strategischer Handlungspläne weichungsanalyse, die Entwicklung strategischer Hand- …...……………………………………… 05 lungspläne und die Fortschrittskontrolle mit gegebenen- falls nachträglicher Anpassung. 2.5 Fortschrittskontrolle/Anpassung ……….……………………………………… 05 Im folgenden Beitrag erhalten Sie Informationen über die Durchführung der Strategischen Personalplanung und erfahren, welche Aufgaben hiermit verbunden sind. 3. Fazit: Frühzeitig handeln für die Zukunft ……………………………………… 05 ■ Strategisches Personalplanungsmanagement ■ Manuel Egger ■ Veröffentlicht: März 2011 Seite 02/06 Strategisches Personalplanungsmanagement ■ Know-how: Die demografische Entwicklung und die daraus entste- Die fortschreitende Technologisierung in einem zuneh- henden Konsequenzen rücken immer mehr in den Fokus mend wissensbasierten Wirtschaftssystem, verbunden von Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Der Fachkräf- mit der immer kürzeren Halbwertszeit des Wissens, temangel, das gestiegene Renteneintrittsalter und die macht Know-how zu einer kritischen Erfolgsgröße für scheinbar mangelnde Attraktivität Deutschlands für zukunftsorientierte Unternehmen. Nicht-Wissen oder hochqualifizierte Einwanderer lassen Potenziale älterer Noch-nicht-Wissen wird daher zu einem ernstzu- Mitarbeiter zwangsläufig in einem neuen Licht erschei- nehmenden Problem. Dieses Know-how-Defizit spiegelt nen. Des Weiteren stellen auch der Kostendruck durch den Lernbedarf der Belegschaft eines Unternehmens den globalen Wettbewerb sowie die Beschaffung der wieder. Falls dieser nicht gedeckt wird, würden automa- Ressource „Mitarbeiter“ die Unternehmen und dabei tisch die wirtschaftlichen Entwicklungen innerhalb des insbesondere das Strategische Personalmanagement Unternehmens geschwächt werden. Es gilt als erwiesen, vor neue Herausforderungen. dass das Wissen von heute für die langfristige Zielerrei- chung von innovativen Unternehmen nicht aus-reichen 1. Die Treiber des Strategischen Personal- pla- wird. Die Frage nach der Bereitstellungs-möglichkeit nungsmanagements bald benötigter organisatorischer und indi-vidueller Kompetenzen treibt auch die Thematik des Strategi- schen Personalplanungsmanagements. ■ Demografie: ■ Globalisierung: Der demograsiche Wandel ist der Grund, dass bereits heute die Verfügbarkeit von Arbeitnehmern in einigen Branchen und Unternehmensbereichen stark einge- Das Outsourcen von Unternehmensfunktionen nach Ost- schränkt ist. Mit Blick auf die künftige Entwicklung der europa oder Asien ist bereits in manchen Unternehmen Altersstruktur in Deutschland ist eine Verschärfung mit erfolgt und lenkt den Blick auf lokale Arbeitsmärkte und entsprechender Breitenwirkung in den Unternehmen als die dort vorherrschenden Qualifizierungsstandards. Die sicher zu betrachten. Während sich auf der einen Seite hohe Fluktuationsrate in Shared Service Centern Osteu- vorausschauende Unternehmen die Frage stellen, auf ropas oder in IT-Ballungszentren (z.B. in Indien) ist ein welche Art und Weise der zukünftige Bedarf an Mitar- wichtiger Indikator dafür, dass eine rein ökonomische beitern unter diesen Vorzeichen zu erfüllen ist, scheint Betrachtung im Sinne einer einfachen Niedrig- es doch noch eine größere Zahl an Unternehmen zu lohnstrategie nicht mehr ausreicht. Nicht nur die quan- geben, die diese Entwicklung ignorieren. titative Personalplanung und damit auch automatisch die Geschäftsplanung werden durch das Bewusstwerden zu hoch angesetzter Wachstums- und Aufbauphantasien (Vertieft wird dieses Thema im bereits veröffentlichten empfindlich irritiert. Auch die qualitative Dimension spielt ZiP-Whitepaper „Kosten der Demografie“.) eine wichtige Rolle. Während zum Beispiel die An- sprüche an einen Call-Center-Mitarbeiter im Bereich 60 Serviceverhalten einfach vor Ort trainierbar sind, stellt der Transfer von Kernprozessen eines Unternehmens, 50 der spezifischere Kompetenzen erfordert, deutlich höhe- 40 32% re Anforderungen an die Mitarbeiter und die Organisati- 40% on. Darüber hinaus stehen Unternehmen mit einer inter- 36% 30 38% 37% nationalen Wachstumsstrategie vor einer noch größeren 48% Herausforderung im Bezug auf die richtige Zusammen- 20 42% 46% 43% stellung der notwendigen Ressourcen und Kompetenzen 45% 10 zur Umsetzung dieser Strategie. Auf alle diese Konstel- 20% 18% 18% 19% 18% lationen und Planungsszenarien muss das Strategische Personalplanungsmanagement eine Ant-wort bereithal- 2009 2020 2035 2050 2060 ten. ■ Abb. 1: Die Anzahl der Erwerbstätigen nimmt kontinuierlich ■ Technologie: ab (Quelle: Statistisches Bundesamt: Bevölkerungsentwicklung in Deutschland bis 2060) Grundlegende administrative Personalprozesse werden mittlerweile in den meisten Unternehmen über ERP HCM- oder HR-Systeme abgebildet. Mit der Einführung ■ Strategisches Personalplanungsmanagement ■ Manuel Egger ■ Veröffentlicht: März 2011 Seite 03/06 weiterer Applikationen wie Talentmanagement oder Die Strategische Personalplanung ist somit ein Instru- Kompetenzmanagement sind viele Unternehmen derzeit ment für die Unternehmensleitung, auf Basis der Unter- beschäftigt. Hinzu kommen Innovationen im Bereich der nehmensstrategie gezielte Personalprozesse frühzeitig Business Warehouse Systeme, die es einfacher machen einzuleiten und deren Verwirklichung zu gewährleisten. sollen, Daten bedarfsgerecht zu modellieren oder Ent- Damit wird ein echter Mehrwert zur betrieblichen Steue- wicklungen zu simulieren. Ganz ambitionierte Systeme rung erbracht.