Veröffentlicht am 04.01.2002

<b>Competence Site:</b>
Herr Dr. Philipp, die Mehrzahl der von Unternehmen als strategische Projekte angesetzten Veränderungsmaßnahmen scheitern, solide Quellen sprechen von einer Scheiterquote bis zu 80%. Haben Sie eine Erklärung dafür?

<b>A. Philipp:</b>
Gründe und damit Erklärungen gibt es sicherlich viele. Im Zweifelsfall hat jeder seine eigene beste Erklärung ‑ meine sieht so aus.
Ich denke, dass in den meisten Fällen drei entscheidende Punkte nicht oder zu wenig beachtet werden ....

<b>Competence Site:</b>
... und die wären?

<b>A. Philipp:</b>
Erstens werden viel zu viele Projekte ‑ mit vermeintlich adäquater Wichtigkeit ‑ parallel angegangen. Dies zersplittert die Kräfte und erzeugt permanente Unruhe.
Zweitens wird übertrieben viel Zeit mit abstrakten Analysen und konzeptionellen ,Vorübungen’ verbracht. Dies geht dann auf Kosten der realen Umsetzung ‑ zu viele Betroffene, zu wenig Beteiligte.
Drittens wird die Eigenkomplexität von organisierten sozialen Systemen, und Unternehmen sind ein Paradebeispiel dafür, total unterschätzt. Das scheint mir der mit Abstand wichtigste Grund für das Scheitern vieler strategischer Maßnahmen zu sein.
Völlig naiv glauben wir noch immer an die rationale Steuerbarkeit sozialer Systeme; denken mit klaren Zielen, brillant abgestimmten Masterplänen und rauschenden Kick-off Veranstaltungen wären wir die Masters of Change, hätten wir den Wandel im Griff.
Aus meiner Sicht hat jedoch der Wandel immer mehr uns im Griff ....

<b>Competence Site:</b>
... jetzt nochmals langsam. Sie wollen doch wohl nicht dafür plädieren, dass wir uns einfach treiben lassen. Ein Unternehmen braucht Führung, Menschen wollen klare Ziele, Gestalten hat immer auch etwas mit Handeln zu tun. Oder sehen Sie das anders?

<b>A. Philipp:</b>
Ich könnte Ihnen jetzt dreimal mit ... ja, aber ... antworten. Ich denke jedoch, dass dann unsere Diskussion in eine Richtung abgleiten könnte, die keinen weiterbringt.
Erlauben Sie mir einen Vorschlag: Ich nehme kurz Stellung zu Ihren drei Thesen und sage Ihnen dann, wie wir, also die PhilOs Managementberatung, versuchen, mit dem Phänomen strategischer Wandel umzugehen. Ist das so in Ordnung?

<b>Competence Site:</b>
Angenommen. Wir sind schon gespannt.

<b>A. Philipp:</b>
Punkt 1, Unternehmen brauchen Führung: Unbestritten. Die Frage scheint mir nur, welche Führung, mit welcher Kausalitätserwartung? So nach dem Motto: Hier sind die guidelines, dort das klar vorbestimmbare Ergebnis. Reflektieren Sie doch bitte mal kurz, wie oft das in der Praxis zutrifft? Vielleicht sollte kluge Führung vorrangig davon ausgehen, dass es sowieso immer anders kommt und sich davon nicht allzu sehr überraschen lassen. Wir werden dann entspannter und können mit deutlich mehr Energie doch ein, zwei Führungsversuche unternehmen.

Punkt 2, Menschen wollen klare Ziele: Das mag tatsächlich auf die meisten von uns zutreffen. Ob das immer gerade die Unternehmensziele sind, möchte ich jedoch bezweifeln. Keine Angst, ich komme schon nicht mit der alten Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Leier an. Mir geht es nur um die Frage, ob wir unterschiedliche Ziele nicht doch wesentlich besser abstimmen könnten, als wir es manchmal meinen. Dazu müssten wir aber etwas mehr über die Ziele des anderen wissen.
Kennen Sie die Ziele Ihres Chefs? Wissen Sie, wie kongruent diese mit den Zielen der Unternehmensleitung sind? Welche Ziele müsste man Ihnen vorgeben, damit Sie voll dabei sind? Müssen wirklich die Ziele abgestimmt werden? Oder reicht es nicht, in Anstand miteinander einen Teil des Weges zu gehen ‑ wie mein Kollege und Partner, Herr Osmetz, gerne fragt?

Punkt 3, Gestalten hat immer etwas mit Handeln zu tun. Da bin ich Ihrer Meinung. Ich teile absolut den Imperativ des multidisziplinären Physikers und Kybernetikers Heinz von Foerster, der da lautet: „Wenn du sehen willst, dann handle!“
Management und Unternehmertum, ja Leben an sich, hat immer etwas mit Handeln zu tun.
Klassisch betriebswirtschaftlichem Handeln wird in der Regel jedoch zweckorientierte Gestaltbarkeit, also Planbarkeit, Steuerbarkeit, Vorhersehbarkeit unterstellt. Das erinnert mich eher an den Hausbau, wo nach dem Grundriss die Baupläne und dann die ,Stein auf Stein Phase’ kommt. Abgesehen davon, dass dies auch in keinem Fall beim Hausbau funktioniert ‑ ich denke viele werden mir jetzt gerade mit einem Schmunzeln zustimmen ‑ passt diese Vorstellung keinesfalls zur realen Gestaltungsfähigkeit in Unternehmen.
Wir können Menschen nicht planen, o.k. vielleicht ruhigstellen, besser wäre es jedoch, sie für eine Idee zu gewinnen.
Wir können komplexe Systeme nicht steuern: Ich erinnere Sie beim nächsten Gewitter wieder daran, wenn die Meteorologin im Radio gerade eben noch von Sonnenschein gesprochen hat.
Wir können, auch mit noch so verfeinerten Methoden, nichts darüber aussagen, was in der nächsten Sekunde passiert. Die japanischen Erdbebenforscher können uns ,ein Lied davon singen’, die schrecklichen Ereignisse des 11. September 2001 haben uns das wieder in aller Grausamkeit vor Augen geführt und zum Glück wird an manchen Samstagen ein Mensch um ca. 20.00 Uhr Lotto-Millionär; das war er eben eine Minute vorher auch noch nicht.

<b>Competence Site:</b>
Klingt ja ganz spannend. Aber jetzt noch mal konkreter. Wie gehen Sie vor, wenn ein Unternehmen zu Ihnen kommt, damit Sie es bei einer strategischen Neupositionierung begleiten. Die unvorhersehbare Hoffnung auf die Samstags-Lotto-Million kann ja nicht die Antwort sein.

<b>A. Philipp:</b>
Da haben Sie vollkommen recht. Unternehmen haben, nicht nur, aber gerade in so einer Phase, absoluten Anspruch auf eine ernsthafte und vor allem individuelle Unterstützung. Genau dort setzen wir an.
Für uns ist jeder Fall ein Einzellfall, ist jedes Mandat eine spezielle Konstellation. Deshalb beginnen wir ganz bescheiden, ohne Expertenantwort, wir fragen und hören vor allem zu!

<b>Competence Site:</b>
Ist das nicht etwas wenig? Heißt Beratung nicht Problemlösung?

<b>A. Philipp:</b>
Doch natürlich. Aber welches Problem eigentlich zu lösen ist, scheint mir die erste und alles entscheidende Frage zu sein. Es kann doch nicht angehen, dass das Problem des Kunden auf die vorhandenen Tools der Beratungsfirma zugestutzt werden muss.
Wir haben es jedenfalls noch nie erlebt, dass das auf den ersten Blick lokalisierte Problem, auch das tatsächlich zu lösende Problem war. Darum gehen wir in fünf Phasen vor:
In Phase I hören wir erst einmal zu und versuchen, mit Hilfe einiger weniger Fragen, die Gedankengänge unserer Kunden zu verstehen. In diesem konstruktiv-ehrlichen Gespräch eröffnen sich ganz neue Facetten und bereits nach wenigen Tagen, häufig auch nur Stunden, stellt sich die Problemsituation verändert und für die Beteiligten wesentlich klarer dar.

In der nächsten Phase fragen wir gezielt nach ‑ versuchen die Vernetzung des Problems zu erkennen:
- Wer empfindet das Problem überhaupt als ein solches? / Wer sind die Betroffenen?
- Welche Lösungen schlugen bisher fehl? / Womit wurde es noch nicht versucht?
- Wer profitiert vom Problem? / Wer könnte es lösen wollen?
- Was war Ihr ganz individueller Lösungsbeitrag bis dato?
- Wie würden Sie das Problem angehen, wenn Sie es alleine lösen müssten?
Wir sind nicht an vermeintlichen Kausalketten interessiert, uns sind die Knoten der Problemvernetzung wichtig. Am Ende sollte die Erkenntnis stehen, dass auch Ihr Problem ein komplexes Wirkungsgefüge darstellt, welches wir nur gemeinsam durch gezielte systemische Interventionen Schritt für Schritt ,entwirren‘ können.

<b>Competence Site:</b>
Klingt logisch. Das macht Interesse auf mehr. Wie geht es dann weiter?

<b>A. Philipp:</b>
Erst dann gehen wir in Phase III ‑ die Lösungsvorbereitung. Der Kunde entwickelt seine Ideen ‑ wir bringen unsere Vorschläge, basierend auf einer umfassenden Problemanalyse, das unterscheidet sich nicht von der ,klassischen’ Strategieberatung, ein. Die aufgezeigten Lösungsansätze werden diskutiert; wir fragen nach ‑ eine Partnerschaft entsteht:
- Glauben Sie wirklich, dass das Problem damit gelöst werden kann?
- Welche Hindernisse sehen Sie?
- Haben Sie an ... die Kunden, Mitarbeiter, Öffentlichkeit, Aktionäre, ... gedacht?
- Wer übernimmt die Ergebnisverantwortung für was?
- Wollen Sie wirklich das Problem lösen oder nur ,Aktivität‘ zeigen?

Ohne ehrliches Commitment der Hauptbeteiligten ‑ und das hat nichts mit Konsens oder Kompromissen zu tun ‑ machen wir nicht weiter. Wer nicht bereit ist, sich an der Umsetzung zu beteiligen, muss es jetzt offen sagen. Es geht nicht um ,einschwören‘ aller auf ein Ziel, sondern um Transparenz und ehrlichen Umgang miteinander. Lösungen können nur mit überzeugten Mit-Spielern entstehen ‑ genau diese müssen in Phase III herausgefunden werden. Wir versuchen nicht, unsere Lösung durchzusetzen, sondern wir ringen gemeinsam um die beste Lösung.

Auf diesem Commitment aufbauend, können wir jetzt mit der gemeinsamen Umsetzung, mit Phase IV, beginnen. Konkrete nächste Schritte werden fixiert. Wer macht was bis wann?
Entscheidend ist, dass die geplanten Maßnahmen realistisch in ziemlich kurzer Zeit erfolgreich umgesetzt werden können. Es kommt kontinuierlich zu Zielanpassungen. Ein selbstlernender Prozess spielt sich ein, in welchem sich das System ständig weiterentwickelt und höhere Problemlösungsniveaus erreicht.
Das ist unsere Phase V. Spätestens hier zählen nur noch die Erfolge unserer Kunden!

<b>Competence Site:</b>
Und woran erkennen Sie diese Erfolge? Sehen Sie, dass die Strategie in die richtige Richtung geht? Welche Controlling-Tools bietet systemisches Management?

<b>A. Philipp:</b>
Im Prinzip können Sie alle Tools anwenden, die Sie auch in der ,klassischen’ Strategieberatung vorfinden. Entscheidend ist ja nicht das Was, sondern das Wie.

<b>Competence Site:</b>
Wie meinen Sie das?

<b>A. Philipp:</b>
Die präziseste Marktanalyse und -segmentierung, das ,richtigste’ Geschäftsfeldportfolio und der noch so fein abgestimmte Masterplan hilft Ihnen doch gar nichts, wenn es nicht gelingt, die Menschen von diesen Ideen zu begeistern! Unser Ziel ist es, den ,Virus‘ systemischen Denkens in der Organisation zu verankern und zu helfen, ,es selbst zu tun‘. Dieses Denken öffnet Potentiale und entfesselt bisher unbekannte Fähigkeiten. Betroffene werden zu Beteiligten, die ihr eigenes Unternehmen weiterentwickeln möchten. Die Leistung der Führungskräfte liegt nicht mehr in der Motivation, sondern im Vermeiden von Demotivation und dem Schaffen von effizienten und lernfähigen Rahmenbedingungen. Vertrauen, gegenseitige Achtung sowie eindeutige Verantwortungsübergabe und -übernahme sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren.
Von erfolgreichen Firmen wie der CargoLifter AG, General Electric, USM Möbelbausysteme oder der brasilianischen Semco S/A können wir viel über systemisches Management lernen.


Herr Dr. Philipp, vielen Dank für dieses Interview.