Veröffentlicht am 22.07.2019

Liebes Netzwerk,

nach der ersten #NextHR-Offensive und der ersten Blogparade, die 2018 von Professor Walter Jochmann von Kienbaum initiiert wurde, startet nun 2019 mit dem Interview mit Joachim Skura, (HCM Sales Development von ORACLE), der zweite Teil der Offensive und Blogparade, quasi #NextNextHR, wobei diesmal insbesondere die Relevanz von Technologie, aber auch die Neugestaltung der Organisation im Fokus sind.

HR kann hier gerade als Unterstützer zwischen dem technologischen und dem organisatorischen Wandel wirken, zugleich muss sich aber auch HR wandeln, um überhaupt legitim die neue Rolle erfüllen zu können. Neue Studien wie die Studie Adaptable Business von WHU & Oracle zeigen z.B., dass Technologie allein nicht genug ist, um erfolgreich zu sein. Das macht hoffnungsvoll. Es bleibt aber die Frage, wie realistisch die notwendige HR-Transformation ist. So beleuchten wir den Dreiklang von Technologie, Organisation und HR. Am Ende entsteht hoffentlich ein größeres Bild einer zukunftsfähigen HR im Kontext einer zukunftsfähigen Organisation.

Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen

Ihr
Competence-Site-Team

___


Liebe Frau Nägler,
lieber Herr Hocke,

Frage 1: Technologie als Enabler (für das Unternehmen, für HR)

Alle Welt spricht mittlerweile schon sehr lange von Digitalisierung, Plattformen etc. Hier werden beliebige Heilserwartungen hineinprojiziert. Zugleich zeigen Untersuchungen wie die Studie „Adaptable Business“ (WHU, Oracle) zeigen aber, dass Technologie allein wenig bewirkt.
Welche normative Rolle kann moderne Technologie für das "agile, digitale, … Unternehmen“ spielen, wenn auch sonst die Rahmenbedingungen stimmen? Was ist hier erfolgsentscheidend neben der Technologie? Inwieweit kann HR selbst durch Technologie normativ transformiert werden?


Antwort:
Erfolgsentscheidend für Unternehmen ist der Gleichklang der vier Facetten von „Future of Work“: Spaces, Tools & Methods, Leadership, Culture & Mindset sowie Skills & Competences. Technologie kann dabei der Enabler sein, der Prozesse vereinfacht, Strukturen verschlankt, die Effizienz steigert und Transformation überhaupt erst möglich macht. Wichtig ist, dass sie sinnvoll eingesetzt und eingeführt wird. Auch muss der Mensch die Technologie beherrschen und sie für seine Belange nutzen. Grundvoraussetzung für das Gelingen von Transformationsprozessen ist, dass die Unternehmensspitze sie umsetzen will! Zugleich muss HR bereit sein, die Transformation aktiv und auf Augenhöhe mit der Unternehmensleitung zu treiben. Damit kommt HR die entscheidende Rolle zu, den Change-Prozess zu moderieren bzw. zu gestalten.
___


Frage 2: Organisatorischer Wandel zwischen Euphorie und Depression

Während die Einführung von Technik sehr oft keine Hürde ist, ist der organisatorisch-kulturelle Rahmen oft eine große Hürde. Bei Stichworten wie New Work, Agile, … ist mittlerweile das ganze Spektrum von Euphorie bis Depression und Fundamentalkritik in alten/neuen Medien zu finden.

Wo stehen wir Ihrer Meinung nach wirklich und was ist noch möglich bzw. notwendig, um Deutschlands Unternehmen zukunftsfähig aufzustellen? Was ist u.U. bisher schiefgelaufen?


Antwort:
Die dritte Facette des Future of Work-Ansatzes, Leadership, Culture & Mindset, ist die größte Herausforderung, sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Führungskräfte. Die digitale Transformation kann nur gelingen, wenn die entsprechende Unternehmens- und Führungskultur entstanden ist. Eine pauschale Antwort gibt es allerdings nicht. Ein solcher Change-Prozess dauert lange, eher Jahre als Monate – und genauso braucht die Führungskultur Zeit, um sich zu entwickeln. Dabei müssen sich alle Seiten, Führungskräfte und Mitarbeiter, bewegen. Zu berücksichtigen gilt es dabei, wo das Unternehmen herkommt, in welcher Branche es tätig ist, wieviele Mitarbeiter es hat und wie die aktuelle Kultur ist. Es gibt kein „nur geben“ und „nur nehmen“ – Change ist immer funktions-, prozess- und unternehmensspezifisch. Unsicherheiten und düstere Zukunftsprognosen müssen umgewandelt werden in positive Energie und Vorwärtsdenken.

___


Frage 3: (Neue) HR als Meisterkoch / Heilsbringer oder doch nur Kellner?

Wenn man sich Studien wie „Adaptable Business“ anschaut, könnte eine neu aufgestellte HR eine ganz entscheidende Rolle spielen, um die relevanten Erfolgsfaktoren zu stärken und das breite Empowern von Mitarbeitern und Organisationen (Kultur, Struktur, …) zu ermöglichen.

Wird also HR der Meister-Mit-Koch des Wandels oder bleibt HR in vielen Fällen eher bescheidener Kellner bzw. Service-Lieferant, vor allem wenn man die effizienz-getriebene Transformation in den Unternehmen anschaut? Wie müsste HR neu aufgestellt sein, um diese Rolle zu erfüllen, wie gelingt der Weg von HR in diese Richtung? Brauchen wir z.B. neue HR-Mitarbeiter, die dann eher empathische Kollaborateure oder Data Scientists sind oder nur eine neue Zusammenarbeit?


Antwort:
HR kann Meister-mit-Koch sein, es kann aber auch der Kellner sein – es hängt vom jeweiligen Unternehmen ab, wie stark HR etwas forciert und was die Geschäftsführung zulässt. Sein müsste: Meister-mit-Koch, um den riesigen Transformationsprozess mit zu gestalten und zu orchestrieren, was auch bedeutet, dass HR die Aufgaben als Change Agent vom Chief Digital Officer mit übernimmt. Um ernst genommen zu werden, sollte HR aber auch in seinen eigenen Prozessen führend sein. Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch, dass HR das Kern-Business versteht und sich in die Unternehmensprozesse hineinversetzen kann und somit die Bedürfnisse des Marktes und der Mitarbeiter bzw. des Unternehmens kennt. Anders wird es  nicht funktionieren, sonst bleibt HR Kellner und Zuarbeiter.



Copyright "spring Messe Management"

Seit April 2019: Group Director Zukunft Personal und damit Gesamtverantwortlich für die Weiterentwicklung aller Personalfachmessen unter der Dachmarke (Zukunft Personal Süd, Nord, Europe, Corporate Health Convention)
2017-2019: Senior Director Zukunft Personal (Europe)
2012-2017: Director Zukunft Personal (Europe)



Copyright "spring Messe Management"

Seit 2014 Geschäftsführer spring Messe Management
Zuvor leitende Positionen in internationalen Unternehmensberatungen
Studium in München und Frankfurt am Main, Abschluss Diplom Kaufmann