Veröffentlicht am 12.08.2019

Liebes Netzwerk,

nach der ersten #NextHR-Offensive und der ersten Blogparade, die 2018 von Professor Walter Jochmann von Kienbaum initiiert wurde, startet nun 2019 mit dem Interview mit Joachim Skura, (HCM Sales Development von ORACLE), der zweite Teil der Offensive und Blogparade, quasi #NextNextHR, wobei diesmal insbesondere die Relevanz von Technologie, aber auch die Neugestaltung der Organisation im Fokus sind.

HR kann hier gerade als Unterstützer zwischen dem technologischen und dem organisatorischen Wandel wirken, zugleich muss sich aber auch HR wandeln, um überhaupt legitim die neue Rolle erfüllen zu können. Neue Studien wie die Studie Adaptable Business von WHU & Oracle zeigen z.B., dass Technologie allein nicht genug ist, um erfolgreich zu sein. Das macht hoffnungsvoll. Es bleibt aber die Frage, wie realistisch die notwendige HR-Transformation ist. So beleuchten wir den Dreiklang von Technologie, Organisation und HR. Am Ende entsteht hoffentlich ein größeres Bild einer zukunftsfähigen HR im Kontext einer zukunftsfähigen Organisation.

Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen

Ihr
Competence-Site-Team

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Lieber Herr Wagner,

Frage 1: Technologie als Enabler (für das Unternehmen, für HR)

Alle Welt spricht mittlerweile schon sehr lange von Digitalisierung, Plattformen etc. Hier werden beliebige Heilserwartungen hineinprojiziert. Zugleich zeigen Untersuchungen wie die Studie „Adaptable Business“ (WHU, Oracle) zeigen aber, dass Technologie allein wenig bewirkt.
Welche normative Rolle kann moderne Technologie für das "agile, digitale, … Unternehmen“ spielen, wenn auch sonst die Rahmenbedingungen stimmen? Was ist hier erfolgsentscheidend neben der Technologie? Inwieweit kann HR selbst durch Technologie normativ transformiert werden?

Antwort:

Korrekt, Technologie alleine bewirkt wenig. Denn die Wirkungen und Auswirkungen einer Technologie werden immer bestimmt durch die Kultur der Organisation, welche diese zum Einsatz bringt.

Externe Beispiele können uns dies am besten verdeutlichen, da wir dann nicht gleich in der HR-Bewertung verhaftet sind. Künstliche Intelligenz (KI) kann z.B. bei der Diagnose von Erkrankungen eine lebensrettende Unterstützung sein. Künstliche Intelligenz und Biotechnologie verschaffen der Menschheit aber auch die Macht, das Leben zu verändern und zu manipulieren – mit Folgen, die auf allen Ebenen wirken werden.

Wir Menschen waren oftmals besser darin, Instrumente zu erfinden, als diese klug zu nutzen. So ist es leichter, einen Flusslauf zu regulieren, indem man einen Damm baut, als all die komplexen Folgen vorherzusagen, die ein solcher Dammbau für das allgemeine Ökosystem haben wird.

HR-Tools sind wichtig, doch das Mindset ist wichtiger. Daher sollten wir uns bewusst im Futur II die Frage stellen: Welches Mindset hätten wir gebraucht, um die Digitalisierung zu bewältigen? Die Beanwortung aus dem Futur II bringt uns zu einer konkreten Analyse und Antwort.

In der Digitalisierungswelle ist es notwendig, das richtige Mindset zu haben, bzw. entsprechend rasch aufzubauen – egal ob es um ein Corporate-Mindset, Team-Mindset, Personal-Mindset, etc. geht.

Doch wir müssen aufpassen, dass wir Mindset nicht als Modebegriff verwenden, als erfolgsversprechender Tipp. Voller Hoffnung richtet man dann den Blick hin zu den vielversprechenden Mindsets, die es bloß zu ändern gilt, und schon läuft es wieder rund im digitalen Wetteifer. In der Hitze des Gefechts vergisst man jedoch, dass ein Mindset weit mehr ist als ein unternehmerisches Gefüge mit den damit verbundenen Regeln und Richtlinien. Man wünscht sich vielmehr ein Mindset, dass rational, prozessorientiert, einfach so auf Knopfdruck zu ändern ist – so als ob man einfach eine neue Software im Unternehmen installiert.

Doch die Denkweise zu ändern, braucht viel Zeit, Motivation und viele andere Prozesse, die regelmäßig reflektiert werden müssen. Wenn man die Denkweise ändert, ändert sich die gesamte Persönlichkeit. Und damit sind wir mitten in der HR-Arbeit, in der gesamten Führungsarbeit angelangt.

Entscheidend ist die unternehmerische Bereitschaft, die mit Veränderungen verbundene Weiterbildung grundlegend zu überdenken und neu zu bewerten. Personalisierte Entwicklungsangebote müssen gezielt gefördert werden. Information und Integration, soziales Engagement, Sinn werden immer wichtiger.


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Frage 2: Organisatorischer Wandel zwischen Euphorie und Depression

Während die Einführung von Technik sehr oft keine Hürde ist, ist der organisatorisch-kulturelle Rahmen oft eine große Hürde. Bei Stichworten wie New Work, Agile, … ist mittlerweile das ganze Spektrum von Euphorie bis Depression und Fundamentalkritik in alten/neuen Medien zu finden.

Wo stehen wir Ihrer Meinung nach wirklich und was ist noch möglich bzw. notwendig, um Deutschlands Unternehmen zukunftsfähig aufzustellen? Was ist u.U. bisher schiefgelaufen?


Antwort:

An New Work und den mit New Work einhergehenden neuen Arbeitsweisen geht kein Weg mehr vorbei. Im alten Stil können wir nicht weitermachen, weil die Digitalisierung Arbeitsprozesse verändern wird, ob wir wollen oder nicht. New Work wird ein Teil der Zukunft werden, vielleicht anders als aktuell gehypt, aber es wird ein Teil werden.
 
Die Steigerungsleistung unserer Art zu Wirtschaften, die systematisch erzwungen wird, führt dazu, dass wir in einer Daueranspannung der Welt gegenübertreten – und das lässt uns resonanzunfähig werden. Resonanzgeschädigt sehen wir die Probleme und Herausforderungen jedoch nur noch verzerrt. Damit erhöht sich die Zahl an Fehlentscheidungen – auf Unternehmensseite, politisch, aber auch privat und damit gesellschaftlich.

Dieses Beziehungsgefüge unserer postmodernen Welt steht jedoch im Widerspruch zu dem, was New Work fordert, mehr Empathie, mehr Resonanz, mehr WeQ statt IQ, um die Herausforderungen adäquat meistern zu können. Resonanz heißt, in Beziehung zu treten mit der Welt, sich von der Welt und dem was die Welt beschäftigt, anrufen und verwandeln, sich berühren zu lassen. Damit ist man aber auch verwundbar und verletzbar. Und genau das kann und will man sich nicht erlauben, und ist unter dem Vorzeichen des Steigerungszwangs auch schier irrational.

Der amerikanische Zukunftsforscher Alvon Toffler schreibt in seinem Buch „Future Schock“ von der Not des zu schnellen Wandels: Die Beschleunigung der letzten 70 Lebensspannen von zuvor 650 Lebensspannen, die Menschen über all diese hinweg nur in Höhlen lebend verbracht haben, lösen eine Art (unbewussten, weltumspannenden) Schock aus. Das Tempo der Umweltveränderungen und das Tempo, mit dem der Mensch darauf reagieren kann, ist aus der gesunden Bewältigung gefallen. Es bleibt keine Zeit mehr für Resonanz. Im Gegenteil, Resonanz könnte das überforderte menschliche Fass zum Überlaufen bringen. Man tritt die emotionale Notbremse, ignoriert und klammert alles Unbequeme aus, um das Rad am Laufen zu halten, auch wenn das sogar gefährlich ist.

New Work ist somit weit mehr als nur die Auseinandersetzung mit dem Neuen, sondern ebenso die intensive Beschäftigung mit dem Alten. Das verlangt Einsicht, Resonanz zu sich selbst und zu dem, was andere erleben. New Work verlangt Willenskraft, um der Kraft der Gewohnheiten widerstehen zu können. Denn selbst dann, wenn die Entscheidung zur Änderung wirklich konkret getroffen ist, werden die alten Gewohnheiten immer wieder aufs Neue versuchen, das Alte ins Neue hinüber zu schummeln. Immer dann, wenn das Neue Unsicherheit auslöst, ist sofort das Alte zur Stelle und versucht unter dem Deckmantel des Neuen die alten Verhaltensweisen geschickt ins Neue einzufädeln.

Es genügt für die erfolgsversprechende Implementierung von New Work daher nicht, bloß einzelne Wände neu zu setzen oder einige Räume neu einzurichten. Ein VORSPRUNG at work kann erst dann erfolgsversprechend wirksam werden, wenn man es wagt, die alles tragende Unternehmenskultur, das Fundament des Unternehmens einem entsprechenden Umbau zu unterziehen.

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Frage 3: (Neue) HR als Meisterkoch / Heilsbringer oder doch nur Kellner?

Wenn man sich Studien wie „Adaptable Business“ anschaut, könnte eine neu aufgestellte HR eine ganz entscheidende Rolle spielen, um die relevanten Erfolgsfaktoren zu stärken und das breite Empowern von Mitarbeitern und Organisationen (Kultur, Struktur, …) zu ermöglichen.

Wird also HR der Meister-Mit-Koch des Wandels oder bleibt HR in vielen Fällen eher bescheidener Kellner bzw. Service-Lieferant, vor allem wenn man die effizienz-getriebene Transformation in den Unternehmen anschaut? Wie müsste HR neu aufgestellt sein, um diese Rolle zu erfüllen, wie gelingt der Weg von HR in diese Richtung? Brauchen wir z.B. neue HR-Mitarbeiter, die dann eher empathische Kollaborateure oder Data Scientists sind oder nur eine neue Zusammenarbeit?


Antwort:


Die Entwicklung, die Beschleunigung geht so schnell vonstatten, dass wir uns bei dieser Frage nicht mit dem Heute sondern mit dem Morgen beschäftigen müssen, wenn HR wirklich gestalten und nicht nur reagieren will.
Die Frage lautet: Was kommt nach der Digitalisierung und welche Rolle kann HR dort einnehmen?

Wir brauchen eine Auseinandersetzung, einen Blick über den Tellerrand, um die Zukunft der Unternehmen zu gestalten. Für müssen uns beschäftigen mit der Zeit, wenn Quantencomputer zum Einsatz kommen. Dies liegt nicht in weiter Ferne. Google strebt bereits für dieses Jahr den Einsatz eines ersten kommerziellen Quantencomputers an.
Wir müssen uns aus einer völlig neuen Perspektive mit Krisenmanagement und der Sensibilität hochgradig verschränkter Systemen beschäftigen. Businessschools heutiger Prägung haben ausgedient. Das Wissen, und die damit verbundene geistige und emotionale Haltung, kann die umfassenden Herausforderungen nicht mehr adäquat erfassen und in der Folge lösen.

Wir brauchen daher eine echte Auseinandersetzung mit dem Thema Bewusstseinsarbeit. HR sollte hier einen gesunden Gegenpool zu den wirtschaftlichen Hardliner*innen einnehmen und die diese bei der Entwicklung neuer wirtschaftlicher Modelle unterstützen.

Ich möchte also wirklich zu einem Blick über den Tellerrand einladen, ja aufrufen – um sich nicht im Klein-klein zu verlieren.

Wir sollten uns dabei mit solchen Fragen beschäftigen wie:
    • Wohin transformieren sich die Unternehmen?
    • Wie soll die Zukunft der Unternehmen aussehen, welche Rolle spielen dabei noch der Mensch, die Führungskräfte, die Mitarbeiter*innen – u.a. unter der Berücksichtigung, dass möglicherweise bereits in 10 Jahren 50% der Arbeitsplätze auf allen Ebenen durch Roboter und KI ersetzt werden können?