Veröffentlicht am 12.07.2019

Liebes Netzwerk,

nach der ersten #NextHR-Offensive und der ersten Blogparade, die 2018 von Professor Walter Jochmann von Kienbaum initiiert wurde, startet nun 2019 mit dem Interview mit Joachim Skura, (HCM Sales Development von ORACLE), der zweite Teil der Offensive und Blogparade, quasi #NextNextHR, wobei diesmal insbesondere die Relevanz von Technologie, aber auch die Neugestaltung der Organisation im Fokus sind.

HR kann hier gerade als Unterstützer zwischen dem technologischen und dem organisatorischen Wandel wirken, zugleich muss sich aber auch HR wandeln, um überhaupt legitim die neue Rolle erfüllen zu können. Neue Studien wie die Studie Adaptable Business von WHU & Oracle zeigen z.B., dass Technologie allein nicht genug ist, um erfolgreich zu sein. Das macht hoffnungsvoll. Es bleibt aber die Frage, wie realistisch die notwendige HR-Transformation ist. So beleuchten wir den Dreiklang von Technologie, Organisation und HR. Am Ende entsteht hoffentlich ein größeres Bild einer zukunftsfähigen HR im Kontext einer zukunftsfähigen Organisation.

Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen

Ihr
Competence-Site-Team

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Lieber Herr Korbacher,

Frage 1: Technologie als Enabler (für das Unternehmen, für HR)

Alle Welt spricht mittlerweile schon sehr lange von Digitalisierung, Plattformen etc. Hier werden beliebige Heilserwartungen hineinprojiziert. Zugleich zeigen Untersuchungen wie die Studie „Adaptable Business“ (WHU, Oracle) zeigen aber, dass Technologie allein wenig bewirkt.
Welche normative Rolle kann moderne Technologie für das "agile, digitale, … Unternehmen“ spielen, wenn auch sonst die Rahmenbedingungen stimmen? Was ist hier erfolgsentscheidend neben der Technologie? Inwieweit kann HR selbst durch Technologie normativ transformiert werden?



Antwort:

Die digitale Disruption hat sich auf alle Branchen und alle Bereiche in den Organisationen ausgewirkt, und die Personalabteilung bildet da keine Ausnahme. Wer über die Einführung der HCM-Technologie nachdenkt, muss sowohl kurz- als auch langfristig planen und dabei mit einbeziehen, dass sich auch die Technik fortwährend weiterentwickelt.

Sehr oft ist es doch so, dass in den Unternehmen verschiedene Software-Systeme im Einsatz sind, die keine Daten miteinander austauschen können. Das bedeutet unter dem Strich, dass es praktisch unmöglich ist, selbst grundlegende Informationen ohne immensen Aufwand zu ermitteln. Dementsprechenden muss der erste Schritt darin bestehen, Veränderungen voranzutreiben, Entscheidungen schnell zu fällen und Analyse-Tools zu verwenden. Solche Lösungen, insbesondere jede Form von KI Anwendungen und Data Analytics, benötigen zwingend ein integriertes System mit einer einheitlichen Datenstruktur. Dieser Umstand muss Unternehmen bewusst sein, bevor sie ihre Investitionsentscheidung treffen.

Laut Gartner sind viele Unternehmen, wenn es um HCM-Technologie geht, derzeit erst auf dem halben Weg beim Übergang von lokalen Lösungen zu Cloud-Anwendungen für das zentrale Personal- und Talentmanagement. Es ist enorm wichtig, dass Unternehmen ihre strategische Roadmap hinterfragen und ihre gesamte HCM-Anwendungslandschaft überprüfen und die notwendigen Änderungen für die kommenden Jahre einplanen. Hierbei sind ein paar kritische Fragen im Vorfeld zu beantworten:

• Was sind die Vor- und Nachteile einer cloudbasierten Lösung für den Personal-Bereich? Wurde dieser Ansatz ausreichend evaluiert und geprüft?
• Wie soll die Weiterentwicklung des HCM-Systems unter dem Strich aussehen? Hält das Innovationstempo Schritt mit den Erwartungen der Interessensvertreter? Gibt es eine Roadmap, die auch zukünftige Technologien und Fähigkeiten zuverlässig abdeckt?
• Wo in der Roadmap sind Anpassungen für die HCM-Technologie erforderlich? Welche Innovationen sollten mit hoher Priorität eingestuft werden, um geplanten Umstrukturierungen wirkungsvoll zu unterstützen?


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Frage 2: Organisatorischer Wandel zwischen Euphorie und Depression

Während die Einführung von Technik sehr oft keine Hürde ist, ist der organisatorisch-kulturelle Rahmen oft eine große Hürde. Bei Stichworten wie New Work, Agile, … ist mittlerweile das ganze Spektrum von Euphorie bis Depression und Fundamentalkritik in alten/neuen Medien zu finden.

Wo stehen wir Ihrer Meinung nach wirklich und was ist noch möglich bzw. notwendig, um Deutschlands Unternehmen zukunftsfähig aufzustellen? Was ist u.U. bisher schiefgelaufen?


Antwort:

Ein Fehler, den viele Unternehmen machen, wenn sie neue Technologien einführen, besteht darin, dass sie bestehende Prozesse einfach in das neue System kopieren, anstatt eine vollumfängliche HR-Transformation durchzuführen. Das heutige Geschäftsklima ist extrem schnelllebig – niemand sollte sich also auf dem Status Quo ausruhen. Der erfolgreiche Einsatz von HCM-Technologie hängt in hohem Maße davon ab, dass die Personalabteilung gewissermaßen über den Tellerrand hinausschaut und auch bereit ist, Änderungen vorzunehmen, die ein gesamtorganisatorisches Redesign unterstützen. Dem Gartner-Bericht zufolge beinhaltet dies Folgendes:

• strukturelle Neuorganisation, und zwar auf die Art und Weise, dass eine Abkehr von strikten Hierarchien hin zu fließenden Gruppen wie beispielsweise einzelne Teams erfolgt
• eine Neudefinition der Kompetenzen, weg von starren Katalogen oder Datenbanken, hin zu flexiblen Ontologien
• ein an die Ergebnisse der beiden obigen Punkte angepasstes Redesign der Prozess

Aber zurück zur Praxis: Wir sehen bei unseren Kunden, dass erfolgreich eingesetzte HCM Technologie mit dem richtigen Ansatz eingeführt (nämlich gesamtorganisatorisch und als Transformation gedacht) agiles Arbeiten unterstützt, und dass das, zusammen mit einer passenden Arbeitskultur, natürlich, Erfolg schafft – denn zufriedene und glückliche Mitarbeiter sind erfolgreiche Mitarbeiter. Und dazu muss jede neue Technologie einen Beitrag leisten.


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Frage 3: (Neue) HR als Meisterkoch / Heilsbringer oder doch nur Kellner?

Wenn man sich Studien wie „Adaptable Business“ anschaut, könnte eine neu aufgestellte HR eine ganz entscheidende Rolle spielen, um die relevanten Erfolgsfaktoren zu stärken und das breite Empowern von Mitarbeitern und Organisationen (Kultur, Struktur, …) zu ermöglichen.

Wird also HR der Meister-Mit-Koch des Wandels oder bleibt HR in vielen Fällen eher bescheidener Kellner bzw. Service-Lieferant, vor allem wenn man die effizienz-getriebene Transformation in den Unternehmen anschaut? Wie müsste HR neu aufgestellt sein, um diese Rolle zu erfüllen, wie gelingt der Weg von HR in diese Richtung? Brauchen wir z.B. neue HR-Mitarbeiter, die dann eher empathische Kollaborateure oder Data Scientists sind oder nur eine neue Zusammenarbeit? 


Antwort:

Cloudbasierte HCM-Technologie ist die Grundvoraussetzung für eine wesentlich agilere Personalarbeit, die ihrerseits unabdingbar ist, wenn es darum geht, den sich ständig verändernden Herausforderungen zu begegnen: Dazu zählen die sich wandelnden Qualifikationsanforderungen (man denke nur an die Künstliche Intelligenz, Machine Learning oder die fortschreitende Automatisierung), die Mitarbeitersuche in einem zusehends hitziger werdenden Talent-Markt und die Maßnahmen, die erforderlich sind, um die Mitarbeiter dann auch auf Dauer zu halten, sowie die sich ändernde Zusammensetzung der Belegschaft und die Diversität. Weiter gedacht bedeutet dies, dass die HR-Abteilung schon aus dem Grund agiler werden muss, damit das Unternehmen als Ganzes agiler funktionieren kann. Der rasante technologische Fortschritt bewirkt, dass das sogenannte „Re-Skilling“ immer wichtiger wird. Moderne HCM-Technologie spielt hier eine entscheidende Rolle.

Eine erfolgreiche Transformation setzt zunächst einmal voraus, dass der Wert einer digitalen Lösung vollumfänglich erkannt wurde. Besteht darüber Einigkeit, hängt die Umsetzung in erheblichem Maße von einer sorgfältigen Analyse des Ist-Zustandes ab. Außerdem muss Klarheit darüber gewonnen werden, welcher Status in Zukunft im Unternehmen angestrebt wird. Hier gilt nämlich ausnahmsweise nicht, dass der Weg das Ziel ist. In diesem zu definierenden zukünftigen Status “erfordert HCM eine agile Grundeinstellung, die zwar von der Personalabteilung getrieben wird, aber die Organisation als Ganzes in ein kontinuierliches Experimentieren mit einbezieht“, so der Gartner-Report. Die wichtigsten Zutaten einer erfolgreichen digitalen Transformation im Bereich HR sind unter anderem die grundlegende Bereitschaft zur Umsetzung organisatorischer Veränderungen, die Abstimmung zwischen HR und IT sowie eine strategische Roadmap für die Schaffung eines digitalen Arbeitsumfeldes.





Michael Korbacher Vice President & Managing Director DACH bei Workday. Davor war der Autor bei Google für den Aufbau der Cloud und Enterprise Business-Unit in der DACH-Region verantwortlich. Vor seiner Zeit bei Google war er in verschiedenen führenden Positionen tätig, unter anderem bei Microsoft, Hewlett Packard und Compaq. Michael Korbacher ist diplomierter Informatiker und hat einen Abschluss in Wirtschaftsinformatik der Fachhochschule Würzburg.