Veröffentlicht am 17.07.2019


Liebes Netzwerk,


nach der ersten #NextHR-Offensive und der ersten Blogparade, die 2018 von Professor Walter Jochmann von Kienbaum initiiert wurde, startet nun 2019 mit dem Interview mit Joachim Skura, (HCM Sales Development von ORACLE), der zweite Teil der Offensive und Blogparade, quasi #NextNextHR, wobei diesmal insbesondere die Relevanz von Technologie, aber auch die Neugestaltung der Organisation im Fokus sind.

HR kann hier gerade als Unterstützer zwischen dem technologischen und dem organisatorischen Wandel wirken, zugleich muss sich aber auch HR wandeln, um überhaupt legitim die neue Rolle erfüllen zu können. Neue Studien wie die Studie Adaptable Business von WHU & Oracle zeigen z.B., dass Technologie allein nicht genug ist, um erfolgreich zu sein. Das macht hoffnungsvoll. Es bleibt aber die Frage, wie realistisch die notwendige HR-Transformation ist. So beleuchten wir den Dreiklang von Technologie, Organisation und HR. Am Ende entsteht hoffentlich ein größeres Bild einer zukunftsfähigen HR im Kontext einer zukunftsfähigen Organisation.

Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen

Ihr
Competence-Site-Team

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Lieber Herr Scherf,

Frage 1: Technologie als Enabler (für das Unternehmen, für HR)

Alle Welt spricht mittlerweile schon sehr lange von Digitalisierung, Plattformen etc. Hier werden beliebige Heilserwartungen hineinprojiziert. Zugleich zeigen Untersuchungen wie die Studie „Adaptable Business“ (WHU, Oracle) zeigen aber, dass Technologie allein wenig bewirkt.
Welche normative Rolle kann moderne Technologie für das "agile, digitale, … Unternehmen“ spielen, wenn auch sonst die Rahmenbedingungen stimmen? Was ist hier erfolgsentscheidend neben der Technologie? Inwieweit kann HR selbst durch Technologie normativ transformiert werden?


Antwort:
Technologie ist die Basis, damit Organisationen agil und digital werden können. Nicht mehr und nicht weniger. Ohne Technologie gibt es keine agile Kooperation von Teams über Ortsgrenzen hinweg. Ohne Technologie lassen sich die innovativen Anwendungen und Erkenntnisse auf Basis großer Datenmengen nicht finden oder nutzen. Aber die Technologie alleine macht keine Organisation agil. Und digital zu sein ist erst dann von Wert, wenn eine Organisation durch die Nutzung von Technologie zu neuen Formen der Wertschöpfung für Kunden findet oder in den kundenorientierten Prozessen auf Basis neuer Technologien um ein vielfaches schneller und effektiver wird.
Jedes Unternehmen braucht ein Mindestmaß an digitaler Kompetenz, um auf Basis von Technologie neue Anwendungen oder neue Formen der Wertschöpfung entwickeln zu können. Wenn HR weiterhin eine Rolle spielen möchte, muss sie vor allem ein Treiber der Entwicklung digitaler Kompetenz sein. Sie muss also erkennen, welche (digitalen) Kompetenzen in Zukunft benötigt werden und die Mitarbeiter bei der Entwicklung dieser Kompetenzen unterstützen. Zudem geht es um die Entwicklung einer Unternehmenskultur, die den Umgang mit zum Teil massiven Veränderungen unterstützt. Auch dies wäre eigentlich eine klassische Kernaufgabe von HR.
Natürlich muss auch HR ihre Hausaufgaben machen und ihre alltäglichen Aufgaben überall dort digital unterstützen lassen, wo dies zu Effizienz und Effektivität führt. Aber das wird nicht genügen. Ich glaube nicht daran, dass sich eine Organisation durch Technologie von alleine transformiert. Es braucht eine mentale Öffnung parallel oder sogar in Teilen vorab, um den gedanklichen Wandel hin zum digitalen Unternehmen der Zukunft zu schaffen.

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Frage 2: Organisatorischer Wandel zwischen Euphorie und Depression

Während die Einführung von Technik sehr oft keine Hürde ist, ist der organisatorisch-kulturelle Rahmen oft eine große Hürde. Bei Stichworten wie New Work, Agile, … ist mittlerweile das ganze Spektrum von Euphorie bis Depression und Fundamentalkritik in alten/neuen Medien zu finden.

Wo stehen wir Ihrer Meinung nach wirklich und was ist noch möglich bzw. notwendig, um Deutschlands Unternehmen zukunftsfähig aufzustellen? Was ist u.U. bisher schiefgelaufen?


Antwort:
In der Tat bewegen wir uns heute in der öffentlichen Darstellung zwischen Euphorie und Technik, und beides hilft überhaupt nicht. Die Einen verkünden unter der Überschrift „New Work“ die heile Welt, in der Mitarbeiter nur noch 6 Stunden pro Tag arbeiten müssen (und dabei natürlich bessere Ergebnisse erzielen als heute in einem 8-Stunden-Tag), wobei sie einen Teil dieser Zeit noch in den vom Unternehmen bereitgestellten Ruheräumen oder an den firmeneigenen Fitnessgeräten verbringen. Wer in dieser Form Digitalisierung vermitteln will, ist so unglaubwürdig, dass das Thema damit nur verbrannt werden kann. Die Anderen sehen in der Digitalisierung nur Arbeitsplatzverlust für den einen Teil der heute Beschäftigten sowie Entgrenzung der Arbeit und totale Überforderung für den anderen Teil. Diese Art von Zukunftspessimismus kann auch wenig zum Gelingen der notwendigen Transformation beitragen.
Aber wo stehen wir wirklich? Ich denke, dass jedes Unternehmen für sich seine Strategie im Umgang mit den Möglichkeiten der Digitalisierung erarbeiten und die daraus resultierenden Optionen für ds eigene Geschäftsmodell erkennen muss. Vermutlich können wir flächendeckend gar nicht erkennen, wie weit die Unternehmen in Deutschland dabei bereits gekommen sind. Es wirkt zumindest so, als ob hier bei der Masse der Unternehmen noch viel Arbeit zu tun ist.
In Teilen fehlt uns noch die digitale Infrastruktur. Viele zukunftsweisende digitale Applikationen sind auf schnelles Internet angewiesen, und wie wir wissen, gibt es das noch nicht flächendeckend in Deutschland. Darüber hinaus scheint es häufig auch noch an der inneren Bereitschaft zur Veränderung zu fehlen. Digitalisierung wird oft in kleine Pilotbereiche verlagert, aber es bleibt unklar, wie damit die gesamte große Organisation „infiziert“ werden kann. Digitalisierung in der Breite wird nur gelingen, wenn alle Teilbereiche eines Unternehmens die Auseinandersetzung mit der Digitalisierung als eines ihrer strategischen Ziele begreifen und ihnen dazu auch die Ressourcen zugestanden werden. Die Idee, man könnte das „alte“ operative Kerngeschäft unverändert weiterlaufen lassen, während in kleinen Suborganisationen die Zukunft des Unternehmens parallel heranwächst, kann aus meiner Sicht höchstens in Ausnahmefällen erfolgreich sein.
„New Work“ hat mit der Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie im übrigen fast nichts zu tun. Es ist fein, wenn es in bestimmten Tätigkeitsbereichen aufgrund der gegebenen Rahmenbedingungen den Mitarbeitern ermöglicht werden kann, ihre Arbeitszeiten und -orte weitgehend selbst zu bestimmen. Aber das ist nur eine nette Begleiterscheinung und trägt wenig dazu bei, das Geschäftsmodell eines Unternehmens zu digitalisieren.

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Frage 3: (Neue) HR als Meisterkoch / Heilsbringer oder doch nur Kellner?

Wenn man sich Studien wie „Adaptable Business“ anschaut, könnte eine neu aufgestellte HR eine ganz entscheidende Rolle spielen, um die relevanten Erfolgsfaktoren zu stärken und das breite Empowern von Mitarbeitern und Organisationen (Kultur, Struktur, …) zu ermöglichen.

Wird also HR der Meister-Mit-Koch des Wandels oder bleibt HR in vielen Fällen eher bescheidener Kellner bzw. Service-Lieferant, vor allem wenn man die effizienz-getriebene Transformation in den Unternehmen anschaut? Wie müsste HR neu aufgestellt sein, um diese Rolle zu erfüllen, wie gelingt der Weg von HR in diese Richtung? Brauchen wir z.B. neue HR-Mitarbeiter, die dann eher empathische Kollaborateure oder Data Scientists sind oder nur eine neue Zusammenarbeit? 


Antwort:
Die Kernaufgabe von HR wird sein, den Veränderungsbedarf im Unternehmen zu erkennen, zu kommunizieren und die Veränderungen möglich zu machen. Die Veränderungen werden in vielen Fällen sehr groß sein. Veränderungen machen Angst, wenn man sie nicht weitgehend selbst gestalten kann und diese Möglichkeit wird nicht jedem Mitarbeiter gegeben sein. HR muss also Begleiter dieser Veränderungsprozesse sein, damit sie überhaupt gelingen können. Change Management war von jeher eine Kernaufgabe von HR, auch wenn sie vielleicht nicht immer so gelebt wurde.
Dazu müssen HR-Mitarbeiter keine Data Scientists werden, aber ein Mindestverständnis der neuen Technologien ist sicher hilfreich, um hier kompetent begleiten zu können.



"New Work hat mit der Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie fast nichts zu tun. Es ist fein, wenn den Mitarbeitern ermöglicht werden kann, ihre Arbeitszeiten und -orte weitgehend selbst zu bestimmen. Aber das ist nur eine nette Begleiterscheinung und trägt wenig dazu bei, das Geschäftsmodell eines Unternehmens zu digitalisieren."






Dr. Burkhard Scherf, Diplom-Informatiker, Jahrgang1960, ist seit 20 Jahren in unterschiedlichen Aufgaben ‑ als Berater, Projektleiter und Manager ‑ tätig in den Themenfeldern Arbeitszeitmanagement und Personaleinsatzplanung. Als Gründer und Partner der Unternehmensberatung Dr. Scherf Schütt & Zander berät er Organisationen bei der Gestaltung des effektiven Personaleinsatzes - von der Bedarfsermittlung über Arbeitszeitflexibilisierung und Personaleinsatzplanung bis zum Change-Management.